Права и обязанности охотоведа и егеря 2020г: Должностная инструкция егеря 2021 года

Содержание

Должностная инструкция егеря 2021 года

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции егеря, образец 2021 года. На данную должность может быть назначен человек без предъявления требований к образованию и стажу работы. Не забывайте, каждая инструкция егеря выдается на руки под расписку.

На сайте hr-portal представлена типовая информация о знаниях, которыми должен обладать егерь. Об обязанностях, правах и ответственности.

Данный материал входит в огромную библиотеку должностных инструкций нашего сайта, которая обновляется ежедневно.

1. Общие положения

1. Егерь относится к категории рабочих.

2. На должность егеря принимается лицо без предъявления требований к образованию и стажу работы.

3. Егерь принимается на должность и освобождается от должности ______ организации по представлению ________ . (директором, руководителем) (должность)

4. Егерь должен знать:

а) специальные (профессиональные) знания по должности:

— правила охоты в области, крае, республике;

— положения об егерьском обходе, заказнике, охотничьем хозяйстве, производственном участке;

— инструкции, приказы, распоряжения и другие руководящие материалы по ведению охотничьего хозяйства в районе, области, крае, автономной республике;

— границы егерьского обхода, заказника, охотничьего хозяйства, производственного участка;

— места обитания и концентрации охотничьих животных;

— места посева и посадки кормовых и защитных растений;

— расположение биотехнических сооружений;

— способы учета и добычи диких животных;

— правила натаски и нагонки охотничьих собак, техники безопасности при проведении охоты, проведения индивидуальных и коллективных охот;

— порядок проведения биотехнических и воспроизводственных мероприятий;

— способы борьбы с вредными животными.

 б) общие знания работника организации:

— правила по охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности;

— требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ (услуг), к рациональной организации труда на рабочем месте;

— производственную сигнализацию.

5. В своей деятельности егерь руководствуется:

— законодательством РФ,

— Уставом (положением) организации,

— приказами и распоряжениями _________ организации, (генерального директора, директора, руководителя)

— настоящей должностной инструкцией,

— Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6. Егерь подчиняется непосредственно _________ (рабочему с более высокой квалификацией, начальнику производства (участка, цеха) и директору организации)

7. На время отсутствия егеря (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное ___________ организации (должность руководителя) по представлению ___________ (должность) в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

 

2. Должностные обязанности егеря

Должностными обязанностями егеря являются:

а) Специальные (профессиональные) должностные обязанности:

— Охрана диких животных в закрепленном обходе, заказнике, охотничьем хозяйстве, производственном участке от браконьерства.

— Составление протоколов на нарушителей правил и сроков охоты.

— Учет запасов и подкормка диких животных.

— Уничтожение вредных животных, предусмотренных местными правилами охоты. Регистрация охотников в пределах закрепленного обхода, заказника, охотничьего хозяйства, производственного участка.

— Проведение разъяснительной работы среди охотников и местного населения по вопросам охотничьего законодательства.

— Организация и проведение индивидуальных и коллективных охот.

б) Общие должностные обязанности работника организации:

— Соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов организации, внутренних правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

— Выполнение в рамках трудового договора распоряжений работников, которым он починен согласно настоящей инструкции.

— Выполнение работы по приемке и сдаче смены, чистке и мойке, дезинфекции обслуживаемого оборудования и коммуникаций, уборке рабочего места, приспособлений, инструмента, а также по содержанию их в надлежащем состоянии.

— Ведение установленной технической документации.

3. Права егеря

Егерь имеет право:

1. Вносить на рассмотрение руководства предложения:

— по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,

— о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.

2. Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

5. Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.

4. Ответственность егеря

Егерь несет ответственность в следующих случаях:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 

Должностная инструкция егеря — образец 2021 года. Должностные обязанности егеря, права егеря, ответственность егеря.

Теги по материалу: Должностная инструкция егеря, должностная инструкция егеря охотхозяйства, должностная инструкция егеря по рыбной ловле, должностная инструкция егеря частного охотхозяйства.

ПЕРЕЧЕНЬДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ, ВЫПОЛНЯЮЩИХ ЗАДАЧИ ПО ОХРАНЕОБЪЕКТОВ ЖИВОТНОГО МИРА, КОТОРЫМ ПРЕДОСТАВЛЕНО ПРАВОХРАНЕНИЯ, НОШЕНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ СЛУЖЕБНОГО ОРУЖИЯ ПРИИСПОЛНЕНИИ СЛУЖЕБНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ, И НОРМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯИХ СЛУЖЕБНЫМ ОГНЕСТРЕЛЬНЫМ ОРУЖИЕМ

Утвержден

Постановлением Правительства

Российской Федерации

от 2 февраля 1998 г. N 133

 

Список изменяющих документов

(в ред. Постановления Правительства РФ от 16.09.2002 N 677)

(см. текст в предыдущей редакции)

 

┌───────────────────────────────────┬────────────────────────────┐
│                                   │Нормы обеспечения служебным │
│                                   │   огнестрельным оружием    │
│                                   ├──────┬──────┬───────┬──────┤
│                                   │писто-│охот- │гладко-│боевое│
│                                   │лет   │ничье │стволь-│ручное│
│                                   │(ре-  │оружие│ное    │стрел-│
│                                   │воль- │с на- │длинно-│ковое │
│                                   │вер)  │рез-  │стволь-│оружие│
│                                   │      │ным   │ное    │<*>   │
│                                   │      │ство- │оружие │      │
│                                   │      │лом   │       │      │
├───────────────────────────────────┴──────┴──────┴───────┴──────┤
│              1. Министерство сельского хозяйства               │
│                      Российской Федерации                      │
│                                                                │
│       Территориальные органы в области охраны, контроля        │
│     и регулирования использования объектов животного мира,     │
│        отнесенных к объектам охоты, и среды их обитания        │
│                                                                │
│Начальник (директор),   заместители│  1   │  1   │   1   │      │
│начальника   (директора),  ведающие│      │ <**> │       │      │
│вопросами   охраны,   контроля    и│      │      │       │      │
│регулирования         использования│      │      │       │      │
│охотничьих ресурсов                │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Начальники, заместители начальников│      │  1   │   1   │   1  │
│и   специалисты  отделов,  ведающие│      │ <**> │       │      │
│вопросами   охраны,   контроля    и│      │      │       │      │
│регулирования         использования│      │      │       │      │
│охотничьих ресурсов                │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Главный, ведущий,          старший,│      │  1   │   1   │   1  │
│межрайонный,   районный  охотоведы,│      │ <**> │       │      │
│охотовед                           │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Охоттехник, старший егерь, егерь   │      │  1   │   1   │      │
│                                   │      │ <**> │       │      │
│                                                                │
│         Опытные государственные охотничьи и опытные            │
│            государственные лесоохотничьи хозяйства             │
│                                                                │
│Директор, заместитель    директора,│  1   │      │       │      │
│ведающий вопросами охраны, контроля│      │      │       │      │
│и    регулирования    использования│      │      │       │      │
│охотничьих ресурсов                │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Главный, ведущий,           старший│      │  1   │   1   │   1  │
│охотоведы,    главный     лесничий,│      │      │       │      │
│лесничий,   начальник,  заместитель│      │      │       │      │
│начальника участка                 │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Охотовед, охотовед         участка,│      │  1   │   1   │   1  │
│помощник   лесничего,   охоттехник,│      │ <**> │       │      │
│старший егерь, егерь, лесник       │      │      │       │      │
│                                                                │
│                           Экспедиция                           │
│                                                                │
│Начальник партии (отряда)          │  1   │  1   │   1   │   1  │
│                                   │      │ <**> │       │      │
│                                                                │
│              Государственные природные заказники               │
│                                                                │
│Руководитель,           заместитель│  1   │  1   │   1   │      │
│руководителя,  ведающий   вопросами│      │ <**> │       │      │
│охраны,  контроля  и  регулирования│      │      │       │      │
│использования охотничьих ресурсов  │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Главный, ведущий,           старший│      │  1   │   1   │   1  │
│охотоведы, охотовед                │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Охоттехник, старший егерь, егерь   │      │  1   │   1   │      │
│                                   │      │ <**> │       │      │
│                                                                │
│   2. Министерство природных ресурсов Российской Федерации      │
│                                                                │
│                   Территориальные органы                       │
│                                                                │
│Руководитель           (начальник),│  1   │      │       │      │
│заместители            руководителя│      │      │       │      │
│(начальника),     начальники      и│      │      │       │      │
│специалисты             структурных│      │      │       │      │
│подразделений,  ведающие  вопросами│      │      │       │      │
│государственного     контроля    за│      │      │       │      │
│состоянием,         использованием,│      │      │       │      │
│охраной,  защитой  лесного  фонда и│      │      │       │      │
│охраной объектов животного мира,  а│      │      │       │      │
│также   вопросами   охраны  лесного│      │      │       │      │
│фонда,  объектов животного  мира  и│      │      │       │      │
│среды их обитания, особо охраняемых│      │      │       │      │
│природных территорий               │      │      │       │      │
│                                                                │
│      Лесхозы, в том числе лесхозы - техникумы, опытные         │
│              и другие специализированные лесхозы               │
│                                                                │
│Директор, главный         лесничий,│  1   │  1   │   1   │      │
│лесничий,     главный     охотовед,│      │ <**> │       │      │
│инженеры  по  охране и защите леса,│      │      │       │      │
│лесному хозяйству                  │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Охотовед, помощник       лесничего,│      │  1   │   1   │      │
│мастер леса, лесник, егерь         │      │ <**> │       │      │
│                                                                │
│          Специализированные подразделения по охране            │
│                     редких видов животных                      │
│                                                                │
│Руководитель,           заместители│  1   │  1   │   1   │   1  │
│руководителя                       │      │ <**> │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Главные и    ведущие   специалисты,│  1   │  1   │   1   │   1  │
│государственные инспекторы         │      │ <**> │       │      │
│                                                                │
│               Специализированные морские инспекции             │
│                                                                │
│Руководитель,           заместители│  1   │  1   │       │      │
│руководителя                       │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Начальники, заместители начальников│  1   │  1   │   1   │   1  │
│отделов  и  специалисты  инспекций,│      │      │       │      │
│являющиеся         государственными│      │      │       │      │
│инспекторами                       │      │      │       │      │
│                                                                │
│         3. Государственный комитет Российской Федерации        │
│                          по рыболовству                        │
│                                                                │
│          Бассейновые управления и инспекции рыбоохраны         │
│                                                                │
│Начальник, заместители  начальника,│  1   │      │       │      │
│ведающие     вопросами      охраны,│      │      │       │      │
│воспроизводства   и   регулирования│      │      │       │      │
│использования водных  биологических│      │      │       │      │
│ресурсов                           │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Начальники,             заместители│      │  1   │   1   │   1  │
│начальников,  главные    и  ведущие│      │ <**> │       │      │
│специалисты    отделов,    ведающие│      │      │       │      │
│вопросами охраны, воспроизводства и│      │      │       │      │
│регулирования  использования водных│      │      │       │      │
│биологических ресурсов             │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Капитан       флота,        капитан│      │      │       │   1  │
│рыбоохранного судна, линейный      │      │      │       │      │
│механик                            │      │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Специалист управления           или│      │  1   │   1   │   1  │
│инспекции,    ведающий    вопросами│      │      │       │      │
│охраны,  контроля  и  регулирования│      │      │       │      │
│использования водных  биологических│      │      │       │      │
│ресурсов                           │      │      │       │      │
│                                                                │
│    4. Государственные природные заповедники и национальные     │
│        парки (независимо от ведомственной подчиненности)       │
│                                                                │
│Директор                           │  1   │      │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Заместитель директора              │      │  1   │   1   │   1  │
│                                   │      │ <**> │       │      │
│                                   │      │      │       │      │
│Начальник охраны, главный лесничий,│      │  1   │   1   │   1  │
│главный    охотовед,     работники,│      │      │       │      │
│являющиеся         государственными│      │      │       │      │
│инспекторами  по  охране территорий│      │      │       │      │
│государственных           природных│      │      │       │      │
│заповедников  и национальных парков│      │      │       │      │
└───────────────────────────────────┴──────┴──────┴───────┴──────┘

 

———————————

<*> Боевое ручное стрелковое неавтоматическое оружие. Боевое ручное стрелковое автоматическое оружие выдается по согласованию с МВД России при создании специализированных отрядов по охране объектов животного мира в местах их сезонных концентраций и путей миграции, а также отрядов по охране редких видов животных в соответствии с настоящими нормами, если иное не предусмотрено законодательными актами Российской Федерации.

<**> Приобретается взамен гладкоствольного длинноствольного служебного огнестрельного оружия.

 

Примечание. Количество и модели прицелов (прицельных комплексов) ночного видения согласовываются с МВД России.

 

 

 

 

егерь из Новосибирской области обвинил в избиении чиновников, пойманных за охотой

В Искитимском районе Новосибирской области охотники напали на егеря. Инцидент произошел в селе Легостаево еще в конце апреля, но известно об этом стало только сейчас. Агрессивными нарушителями оказались отнюдь не простые люди, которым не повезло дважды. Во-первых, они попались на серьезном нарушении, а во-вторых, инспектор, который их задержал, оказался принципиальным. Правда, протокол егерю пришлось составлять ценой собственного здоровья и с риском для жизни.

Подробности охотничьего конфликта узнавала корреспондент КП-Новосибирск.

«ИХ БЫЛО ВОСЕМЬ ЧЕЛОВЕК»

Владимир Коченов работает егерем больше 10 лет. На его памяти много случаев, когда приходилось ловить браконьеров и других злостных нарушителей порядка в лесу. Однако этот инцидент оказался не похож на все остальные.

— Это произошло 24 апреля, как раз было открытие охотничьего сезона. У нас проводилось ежегодное мероприятие «Охотник», когда мы ловим нарушителей. К примеру, кто-то ружье не зачехлил или охотился не на своей территории, — рассказал КП-Новосибирск Владимир Коченов, ведущий охотовед областной природоохранной инспекции.

И вдруг егерю сообщили, что из Маслянинского района в сторону Искитимского заказника «Легостаево» идут на моторных лодках восемь человек. Плюс в эту же сторону ехали и машины. По закону весной охотникам запрещено выходить на воду.

— У рыб в этот период начинается нерест, — объясняет охотовед. — Так что это административное правонарушение. Я поехал проверить обстановку. Машины уже стояли на берегу реки Берди, и я спросил у людей, откуда они, что тут делают. После нашего разговора машины поехали в сторону села Старососедово, предупредив тех, что в лодке, о нас.

Машины поехали в сторону села Старососедово. Фото: Скриншот из видео

Владимир запрыгнул в служебный автомобиль и поехал вслед за ними. Он был обязан проверить, все ли в порядке на его территории.

— Оказалось, что это обманный маневр. Машины уехали в село, а лодки нигде не остановились. Я позвонил местным, попросил приехать на кладбище — оттуда открывается хороший вид на реку — и посмотреть, куда все-таки идут моторки. Так мы поняли, что их целью был заказник «Легостаево», — говорит сибиряк.

«БИЛИ ТОЛПОЙ»

Владимир приехал в пункт назначения одновременно с лодками. В них сидели восемь мужчин.

— Я узнал среди охотников главу судебных приставов района и вроде как бывшего руководителя этого же района. В лодках было незачехленное оружие и тушки птиц. Я попросил мужчин показать разрешение на оружие, мне его не предоставили. Потом еще узнал, что им было разрешено охотиться только на территории Маслянинского района, — продолжает Владимир.

Машины поехали в сторону села Старососедово. Фото: Скриншот из видео

Егерь собрался выписывать сибирякам административный протокол из-за нарушения правил охоты. Но их такой подход к решению вопроса не устраивал. Они начали угрожать инспектору.

— Они мне сказали, что я не должен был их трогать. Ведь они руководители, а я никто. Я забрал у них ружье, потому что на него не были предоставлены документы. Один из мужчин залез в мою машину и забрал оружие. Я побежал за ним, пытался отобрать, но в итоге меня начали бить несколько человек, — вспоминает егерь. — Сзади меня кто-то схватил за шею и начал стращать, что меня тут притопят.

Избитый Владимир вызвал на место происшествия полицейских. Отдал своих обидчиков в руки правоохранителей, а сам обратился за помощью к медикам.

— У меня было сотрясение и много синяков. На больничном я провел 23 дня. Теперь жду, когда придут результаты судмедэкспертизы. Надеюсь, что дело сдвинется с мертвой точки, — добавляет мужчина.

Охотовед убежден, что закон един для всех, будь ты хоть депутат, хоть чиновник. Сибиряк намерен довести этот инцидент до суда, чтобы его обидчики были наказаны не только штрафом.

КП-Новосибирск обратились за комментарием в пресс-службу ГУ МВД России по Новосибирской области:

— По данному факту проводится доследственная проверка. Мужчине выдали направление на судебно-медицинскую экспертизу. По результатам проверки будет вынесено решение, — пояснили в полиции.

«Кричали, что я никто и что притопят меня»: егерь из Новосибирской области заявил, что его избили чиновники, которых он поймал за охотой

К ЧИТАТЕЛЯМ

Если вы стали очевидцем ЧП или чего-то необычного, сообщите об этом в редакцию:

Редакция: (383) 289-91-00

WhatsApp: 8-923-145-11-03

Почта: [email protected]

И не забудьте подписаться на нас в соцсетях:

Вконтакте Одноклассники Фейсбук Инстаграм Твиттер

Также наши сообщества есть в Телеграм и Viber.

Курс повышения квалификации

 

1. ВВЕДЕНИЕ 

Охотоведение представляет собой науку о рациональном ведении охотничьего хозяйства, стратегии управления охотничьими ресурсами.  Охотничье хозяйство обладает огромным ресурсным потенциалом, дающим производству различные виды животного сырья (пушнина, кожсырьё, техническое и лекарственное сырьё, мясодичная продукция).

Основными задачами данной науки являются:

— охрана фауны, сохранение видового разнообразия промысловых животных;

-повышение продуктивности популяций охотничьих зверей и птиц, охотничьих угодий, улучшение качества охотничьей продукции;

-совершенствование методов оценки охотничьих ресурсов и их эксплуатации.

В охотоведении применяют различные способы исследования: визуальные наблюдения за животными, эксперименты в природе, мечение зверей и птиц, использование приборов дистанционного зондирования, информационных технологий и т.д. Охотоведение тесно связано с биогеоценологией, ботаникой, зоологией, биологией, биогеографией, экономикой, экологией.

Знание основ охотоведения позволяет специалисту вести научно-обоснованную заготовку охотничьей продукции. Охотовед должен знать и любить природу, животный мир, проявлять смелость, смекалку, быть готовым к встрече с зверем, обладать опытом работы, хорошей физической подготовкой.

Повышение квалификации работников охотничьего  хозяйства ведётся по 80 часовой программе.             

2.СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

 Учебная программа повышения квалификации охотоведов включает следующие темы:

Тема1. Охотоведение как научное направление. История охотоведческой науки

Охотоведение – комплексная наука, разрабатывающая теоретические и экологические основы ведения охотничьего хозяйства. Разработка путей рационального ведения охотничьего хозяйства, стратегии управления и использования охотничьих ресурсов от их инвентаризации до выработки необходимых норм, сроков и способов эксплуатации популяций животных.

История развития охотничьего хозяйства в России.  Развитие рыболовства и охоты в Европе и в России. Основоположники научных исследований по охотничьему промыслу в России. Ученые охотоведы. Высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты в области охотничьего хозяйства. Направления исследования охотничьей фауны. Общий прогресс науки и техники и развитие охотоведения.

Использование диких животных для потребностей питания населением Земли.  Многие виды животных (лось, речной бобр, соболь, куница, морской котик, благородный олень, сайгак и др.) оказались на грани полного истребления. Деятельность по восстановлению численности и рациональному использованию ресурсов охотничьих животных. Запрет на опасные способы охоты, добыча полезных животных в период размножения и выкармливания потомства. Организация заповедников, заказников, заповедно-охотничьих хозяйств для охраны и размножения ценных видов животных.

 Тема2.Биологические ресурсы. Учёт биологических ресурсов

 Биологические ресурсы биосферы. Возобновляемые источники существования жизни. Биопродуктивность экосистем.

Птицы. Значение птиц в окружающей среде, в обществе человека. Биология и экология основных таксонов птиц, динамика численности. Охрана птиц. Биология и экология млекопитающих; причины динамики численности. Особенности питания и размножения млекопитающих. Значение млекопитающих в природе, для человека. Охрана млекопитающих. Охотничьи ресурсы. Копытные. Медведи. Пушные животные.

Определение численности охотничьих животных. Методы учета численности. Сбор предварительной информации. Значение изучения миграций птиц и млекопитающих для рационализации промысла. Годовой жизненный  цикл охотничьих животных и значение его для рационализации добычи и охраны. Охота и регулирование качественного состава дичи. Учёт охотничье-промысловых зверей и птиц в охотничьих хозяйствах.

Учет растительных ресурсов.  Виды животных, занесённых в Красную книгу.  

 Тема 3. Охотничье хозяйство

Охотничье хозяйство – организационно-хозяйственная система рационального природопользования, которая обеспечивает добывание диких зверей и птиц с целью получения максимального количества охотничьей продукции. При этом поддерживается на оптимальном для популяции уровне численность животных. Охотничье хозяйство России.

Основные виды охотничьей продукции, их значение. Экономика и управление охотничьим хозяйством. Формы организации хозяйства. Методы управления в соответствии с природно-экономическими условиями регионов. Основы маркетинга в охотничьем хозяйстве. Акклиматизация охотничьих животных, ценных видов диких животных. Организация производства в охотхозяйственных предприятиях.

 Проектирование охотничьих хозяйств.  Равномерное и полное освоение запасов охотничьей фауны в плановом хозяйстве. Научно-обоснованные подходы промыслового изъятия охотничьих ресурсов. Методы воспроизводства охотничьих животных.  Биологические принципы планирования заготовок. Способы профилактики болезней диких зверей и птиц.

Кадры охотников. Подготовка кадров. Основы заповедного дела. Перспективные планы использования охотничьих ресурсов.

 Тема 4. Охотничьи угодья. Инвентаризация и бонитировка охотничьих угодий

Понятие об охотничьих угодьях. Количественная и качественная оценка охотничьих угодий. Охотничьи угодья в России. Земельные, водные, лесные площади. Дикие звери и птицы, обитающие в угодьях.

Типология охотничьих угодий. Лес и охотничьи угодья. Молодняки, средневозрастные, спелые и перестойные лесные насаждения. Водоемы и болота. Открытые пространства. Луга. Земли сельскохозяйственного пользования. Проведение комплекса хозяйственных мероприятий.

Природные и экономические условия угодий. Направление ведения хозяйства. Подразделяют угодья: закрепленные за государственными, общественными, научными учреждениями, частные, закрытые для охоты, территории ООПТ, зеленые зоны вокруг городов. Кормовые условия угодий. Характеристика кормов для охотничьих животных. Видовой и количественный состав кормов. Органические и минеральные корма. Характеристика растительных, животных кормов, сезонность их потребления животными. Динамика охотничьих угодий.

Лесоустроительные материалы и бонитировка охотничьих угодий. Качественные категории угодий. Продуктивность угодий. Производительность и емкость охотничьих угодий. Классификация охотничьих угодий. Охотхозяйственное картографирование.

 Тема 5. Биотехнические мероприятия. Дичеразведение                

Биотехнические мероприятия, экологические основы. Классификация биотехнических мероприятий. Увеличение продуктивности охотничьих угодий. Биотехнические мероприятия и повышение экологической емкости охотничьих угодий, продуктивности популяций зверей и птиц. Водообеспеченность охотничьих угодий, улучшение их защитных свойств. Кормовая база охотничьего хозяйства и пути ее регулирования. Планирование биотехнических и охотхозяйственных мероприятий.  Совершенствование биотехнических мероприятий в условиях развития науки.

  Дичеразведение. Подкормка животных. Регулирование численности животных в естественных условиях. Охранные мероприятия в охотхозяйствах. Разведение дичи в неволе. Современные методы и технологии при дичеразведении.

 Тема 6. Охотустройство    

Цели и задачи охотустройства   Ресурсы охотничье-промысловой фауны России. Значение промысловой фауны в заготовках животного сырья. Государственный охотничий фонд. Охотничьи угодья и охотустройство. Роль охраняемых территорий. Заповедники и заказники. Восстановление охотничьих ресурсов. Продуктивность охотничьих угодий и эффективность охотустройства. Типы охотничьих хозяйств. Биология охотничьих животных и охотустройство. Виды и способы охот. Промысловая охота. Любительская и спортивная охота. Значение охотничьих хозяйств в промысловой и спортивной охоте. Техника безопасности. Выживаемость охотоведа в экстремальных условиях.

Тема 7. Орудия добывания диких зверей и птиц

Способы и техника добывания охотничьих животных. Орудия добывания диких зверей. Классификация орудий промысла охотничьих животных, их достоинства, недостатки.

Самоловные орудия промысла. Орудия активного лова и способы их применения. Особенности применения самоловов. Капканный промысел и современные требования к его применению. Сети и специфика их применения. Петли как орудия добычи промысловых зверей и птиц. Давящие самоловы и их использование в охотничьем хозяйстве. Совершенствование способов и орудий добычи диких животных на основе развития технического прогресса. 

Ружья и их классификация. Недостатки и достоинства ружейной добычи. Охотничье оружие и техника безопасности при организации и проведении охоты. Боеприпасы. Правила обращения с оружием. Уход за оружием. Охота с фотоаппаратом, кинокамерой.

 Тема 8. Охотничьи собаки, ловчие птицы

Биология собак, особенности жизнедеятельности. Породы охотничьих собак. Кормление собак. Уход за собаками. Ловчие птицы.  

 Тема 9. Основы трофейного дела

Трофейное дело. Первичная обработка трофеев. Первичная обработка шкур зверей и птиц. Препарирование животных Изготовление чучел и тушек животных. Технология переработки продукции охотничьего хозяйства. Технологии консервирования, обработки и хранения различного трофейного сырья. Оценка качества охотничьей продукции (пушнины, мяса дичи, охотничьих трофеев).

 Тема 10. Правовые основы пользования животным миром

Правовые основы пользования животным миром. Охотничье законодательство. Правила охоты. Права и обязанности охотоведа, егеря. Общие законодательные акты. Управление и контроль в области охраны и использования объектов животного мира. Порядок предоставления и осуществления права на охоту. Право и порядок  пользования оружием.

Охрана животного мира, ведение охотничьего хозяйства. Нарушения охотничьего законодательства. Порядок использования угодий. Порядок использования охотничьих ресурсов. Правила охоты. Охотничий билет. Порядок приобретения и регистрации охотничьего оружия. Комплекс основных знаний по обращению с оружием, правилам и срокам охоты.

 Тема 11. Лесное хозяйство и охотоведение

Основы лесного хозяйства. Принципы управления лесным хозяйством. Лесное законодательство. Государственные и нормативные документы по лесному хозяйству. Управлением охотничьим хозяйством (в лесных массивах). Пути решения вопросов охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов.

 

3.ЗачЁтное занятие

На базе полученной информации проводится контроль знаний в виде зачета. После зачета выдается удостоверение о повышении квалификации.

Примерные вопросы к зачету.

1. Биологические ресурсы. Ресурсы охотничье-промысловой фауны.

2.Охотничье хозяйство России.

3.Основные виды охотничьей продукции и их значение.

4.Государственный охотничий фонд.

5.Охотничьи угодья и формы их использования.

6.Заповедники и заказники, их значение в восстановлении охотничьих ресурсов.

7.Промысловая и спортивная охота.

8. Количественная и качественная оценка охотничьих угодий.

9.Изменение численности охотничьих животных. Методы учета численности зверей и птиц.

10. Дичеразведение. Подкормка животных.

11.Значение изучения миграций птиц и млекопитающих для рационализации промысла.

12.Годовой жизненный  цикл охотничьих животных

13.Биотехнические мероприятия в охотничьем хозяйстве

14.Повышение продуктивности охотничьих угодий.

15.Лесоустроительные материалы и бонитировка охотничьих угодий.

16.Сроки добычи охотничьих животных и принципы их установления.

17.Классификация орудий промысла охотничьих животных, их достоинства и недостатки.

18.Орудия активного лова и способы их применения. Недостатки и достоинства каждой группы орудий.

19.Ружья и их классификация. Недостатки и достоинства ружейной добычи.

20.Самоловные орудия добычи зверей и птиц. Особенности применения самоловов.

21.Сети и специфика их применения.

22.Петли как орудия добычи промысловых зверей и птиц.

23.Повышение качества охотничьей продукции.

24.Акклиматизация охотничьих животных.

25. Способы профилактики болезней диких зверей и птиц.

26.Охота и регулирование качественного состава дичи.

27. Управление охотничьим хозяйством.

28. Лесное хозяйство и охотоведение.

4. Учебно-методическая литература

Аксаков С.Т. Записки ружейного охотника Оренбургской губернии. М.: Изд. «Правда». 1987. – 464 с.

Биология лесных зверей и птиц. Изд. 3-е. Под общей ред. Г.А. Новикова. Учебное пособие для лесхоз.и биол. специальностей вузов. М.: «Высшая школа». 1975. – 384 с.

Булыгин Н.Е., Ярмишко В.Т. Дендрология: Учебник. 3-е изд., стереотип. – М: МГУЛ, Наука, 2002. – 528 с.

Данилов Д.Н. Охотничье хозяйство СССР. Продуктивность охотничьих угодий. М.: «Гослесбумиздат».1963. – 371 с.

Данилов Д.Н., Русанов Я.С., Рыковский А.С., Солдаткин Е.И., Юргенсон П.Б. Основы охотустройства. М:, Изд. «Лесная промышленность». 1966.–331 с.

Дементьев В.И. Основы охотоведения.М:, Изд. «Лесная промышленность». 1971. – 231 с.

Кузнецов Б.А. Биотехнические мероприятия в охотничьем хозяйстве. – М.: Лесная промышленность, 1974. – 223 с.

Настольная книга охотника спортсмена. Том. 1. М.:  «Физкультура и спорт». 1955. – 400 с.

 Настольная книга охотника спортсмена. Том. 2. М.:  «Физкультура и спорт». 1956. – 436 с.

Обогащение фауны и разведение охотничьих животных. Материалы к Всесоюзной научно-практической конференции посвященной 100 летию со дня рождения П.А. Мантейфеля. 19-21 мая 1982 г. Киров, 1982. – 243 с.

Охота и охрана природы. (сост. С.Н. Колесников). – М.: Россельхозиздат, 1980. – 256 с.

Разумников Н.А., Мальков Ю.Г. Организация охотничьего хозяйства: учебное пособие. Йошкар-Ола: Марийский гос. технический университет. 2007. – 148 с.

Роскопф. И. Охотничьи трофеи и изделия. Пер со словацкого – 2ое изд. – М.: Лесная промышленность, 1984. – 128 с.

Русанов Я.С. Водоплавающая дичь.М.: Агропромиздат. 1987. – 191 с.

Справочник егеря. М.: «Физкультура и спорт». 1960. – 248 с.

Техника добычи промысловых животных самоловами. М.: 1951. Зоготиздание. – 154с.

Учеты охотничьих животных на больших территориях. Материалы к III Всесоюзному совещанию. Пушкино на Оке. 1973. – 120 с.

Определители млекопитающих и птиц.

Красные книги Республики Татарстан, Российской Федерации.

Законы Российской Федерации в области охраны окружающей среды,  животного мира.

Зоологические экспонаты факультета лесного хозяйства и экологии. 

 

 

Цель программы — обучение основным способам современного ландшафтного дизайна. Это комплекс знаний о строительстве зеленого каркаса ландшафтов, улиц, скверов, территорий парков, школ, частных усадеб, изменении облика домов. Слушатели изучают историю ландшафтной архитектуры, садово-паркового искусства, биологию растений, используемых в озеленении, основы почвоведения, декоративную дендрологию, ассортимент растений, цветоводство, устройство газонов, посадку растений, уход за растениями, основы композиции, садового дизайна, ландшафтного проектирования, технологии создания объектов ландшафтного дизайна, компьютерную графику. На базе полученных знаний и практических навыков в виде итоговой работы курса «Ландшафтный дизайн» выполняется дизайн-проект ландшафта участка. Защиту дизайн-проекта принимает комиссия из преподавателей курса.

Программа предназначена для специалистов в области озеленения, ландшафтной архитектуры, экологии. По окончании курса выдаётся удостоверение о повышении квалификации по направлению «Ландшафтный дизайн» на базе ФГОУ ВПО «Казанский государственный аграрный университет», позволяющее ведение профессиональной деятельности в сфере ландшафтного дизайна,  городского озеленения и флористики. В ФГБОУ ВПО «Казанский государственный аграрный университет» открыто обучение по направлению подготовки «Ландшафтная архитектура». 

Продолжительность обучения:  3 месяца (84 академических часа).

График занятий: 2 дня в неделю по 3 академических часа в день. 

Время занятий курсов по ландшафтному дизайну: вечер (с 16-00 по 19-00). На протяжении курса, в соответствии с расписанием, проводятся теоретические и практические занятия.   

 Адрес: г. Казань, п. Дербышки, ул. Главная, дом 69. каб. 34, кафедра таксации и экономики лесной отрасли. Время для консультаций: будни  с 1000 по 1600.

Тел.:230-30-28.

В обучении принимают участие высококвалифицированные преподаватели: биологи, дендрологи, почвоведы, лесоводы, дизайнеры.

 

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА курса

Тема 1. История ландшафтной архитектуры.

Краткий обзор истории ландшафтной архитектуры. Основные типы парков. Рождение стиля в ландшафтной архитектуре. Регулярные сады. Пейзажный сад. Экологический сад. Сельский сад («деревенский», кантри). Сад в стиле модерн. Восточные сады. «Архитектурный» сад. Смешанный сад. Композиционные основы стилей. Современное садово-парковое искусство.

Тема 2. Декоративная дендрология. Древоводство.

Основы физиологии и экологии растений. Естественные и искусственные растительные сообщества. Декоративные признаки растений. Сезонная динамика декоративности. Хвойные и лиственные деревья. Кустарники. Ассортимент растений. Декоративные особенности кустарников. Живые изгороди. Особенности выращивания древесно-кустарниковых растений. Размножение. Посев, черенкование, прививка. Художественная обрезка садовых растений. Цветовые сочетания растений и создание гармоничной композиции.

Тема 3. Цветоводство. Цветочные растения в озеленении.

Виды цветочных растений и их морфологические особенности. Типы цветников. Факторы среды, влияющие на рост и развитие растений. Условия открытого и закрытого грунта. Однолетники и многолетники. Ассортимент, отношение к плодородию, влажности почвы, световым условиям. Теневыносливые растения. Агротехника выращивания. Размножение. Способы применения. Декоративно-цветущие, вьющиеся, ковровые растения. Розоводство. Растения для водоема. Типы посадок и цветников. Клумбовая живопись. Вертикальное озеленение. Колористика цветов и художественно-эстетические свойства сада.

Тема 4. Газонная растительность. Дизайн с растениями.

Газонные травы: виды и сорта. Типы газонов. Особенности подготовки почвы. Посев газона. Особенности стрижки. Подкормка, полив, уход за газоном. Сезонные изменения газонной растительности. Законы растительных композиций. Основная газонная растительность и садовый дизайн. Архитектоника растений. Дизайн с растениями.

Тема 5. Почва – среда обитания зеленых насаждений. 

Исследование рельефа местности и почвы на участке. Основные типы почв, структура, физико-химические свойства почв. Кислотность и питательные вещества почвы. Плодородие почв. Подготовка почвы. Заменители плодородных грунтов. Минеральные и органические удобрения. Компостирование, зеленые удобрения. Обогащение почв минеральными и питательными веществами, необходимыми для различных видов растений. Охрана почв.

Тема 6. Защита и уход за растениями.

Энтомовредители  и болезни декоративных растений. Неинфекционные болезни. Меры борьбы с вредителями и болезнями растений. Средства защиты декоративных растений. Правила ухода за растениями. Полив. Подкормка. Формирование кроны.

Тема 7. Ландшафтное проектирование.

Мероприятия по освоению территории объекта. Создание набросочного плана. Проектирование, как вид творческой деятельности.  Нормы, правила проектирования объектов ландшафтного дизайна. Способы изображения объектов, элементов дизайна. Дизайн-проект. Правила оформления проекта. Создание функционального пространства и определение стиля будущего сада. Разработка  общего и детального плана. Компьютерные технологии в ландшафтном дизайне. Итоговая работа – выполнение дизайн-проекта ландшафта участка с технологическим и экономическим обоснованием.

 Тема. 8. Технологии и организация работ по ландшафтному дизайну.

Организация рельефа. Малые архитектурные формы. Генплан, инсоляционный план, разбивочный чертеж. Инженерное обустройство территории садово-парковых объектов: дренажные системы, орошение, освещение. Строительство и эксплуатация дорожно-транспортной сети. Устройство газонов, цветники, декоративные посадки. Подпорные стенки, альпийские горки, рокарии, искусственные водоемы, ручьи и каскады, фонтаны – технология создания и эксплуатации. Сады на крыше. Дендроплан, посадочный чертеж. Составление ассортимента растений. Инструменты. Материалы, используемые в садово-парковом и ландшафтном строительстве. Натуральный камень. Галька. Щебень. Песок. Бетон. Тротуарная плитка.

 Тема 9. Практические занятия.

Ознакомление с приемами ландшафтного искусства. В период обучения проводятся практические занятия в Центре ландшафтного дизайна Казанского ГАУ по цветоводству, древоводству, защите растений.  Выезд в парки и иные объекты ландшафтной архитектуры. На выездной практике осваиваются приемы перенесения на местность посадочного чертежа. 

 Тема 10. Зачетное занятие. Защита собственного дизайн-проекта. 

 


Работа в России, d0 be d1 85 d0 be d1 82 d0 be d0 b2 d0 b5 d0 b4, 0 свежих вакансий, октябрь 2021

Array ( [0] => Array ( [post_title] => Что делать, если устал: 5 способов сделать свою работу приятнее [post_content] =>

На работе обычный человек, который не является ни родственником Рокфеллера, ни им самим, проводит большую часть своей жизни. И даже если работа эта не требует постоянного нахождения в офисе, рано или поздно наступает критическая точка, когда накатывает усталость, опускаются руки и очень остро встает вопрос: а в чем, собственно, заключается смысл моей деятельности и что она приносит лично для меня?

Это именно тот случай, когда избитая фраза «Не в деньгах счастье» обретает вполне реальные очертания. И пусть тот, с кем такого никогда не случалось, первым бросит в меня камень.

Так что же теперь делать? Бросить все и начать сначала? Или все-таки найти какое-то иное, менее радикальное решение? На мой взгляд, это вполне возможно, если только несколько изменить свой подход к означенному вопросу.

Я не есть моя работа

Итак, предположим, вы пишете статью (или выполняете какую-то иную работу) и предлагаете ее заказчику. Вы работали и день, и ночь, и еще день. А в перерывах вы размышляли над сутью проблемы, рылись в интернете и даже (только представьте!) в печатных изданиях. И вот наступил дедлайн. Нажата кнопка, письмо отправлено.

Но ответа нет. И день нет, и три нет. Вы пишете заказчику. И наконец, получаете короткую отписку: «Ваша работа не подходит». Что вы делаете? Скорей всего, первая мысль, которая приходит вам в голову: «Я плохой специалист».

Это не оно! Возможно, вы не идеальны. Но суть не в этом. У заказчика есть сотни других причин отказать вам: не тот стиль изложения, не та концепция или задание вообще утратило актуальность. Не каждый готов потратить свое время на то, чтобы все это вам объяснить.

Что делать?

Найти применение своей работе, если это возможно, и перестать клеймить себя. У всех есть куда развиваться. Но это вовсе не значит, что уже сейчас вы не представляете собой ценность.

Я ценю результаты своего труда

Вы нашли заказчика. Или вам поручили решение какой-то интересной задачи, в которой вы хорошо разбираетесь. И задают вполне резонный вопрос: «Сколько это стоит?».

Я знаю множество людей, которые пугаются этого вопроса так, как будто их попросили продемонстрировать личного скелета в шкафу. Почему? Да потому что большинство из нас склонно сомневаться в собственной компетентности. К сожалению, чаще это происходит именно с теми, кто действительно является спецом.

Что делать?

Никогда не должно быть стыдно оценить себя по достоинству. То есть назвать именно ту сумму, которой вы заслуживаете. Как это сделать? Изучить рынок и предложения от специалистов вашего уровня (ведь в глубине души вы его все равно знаете) и сложить цену.
Если в вас заинтересованы, никто никуда убегать не будет. Просто заказчик либо согласится на ваши условия, либо предложит более приемлемую для себя сумму. И тогда решение будете принимать вы.

Я имею право на отдых

Вы увлечены работой? Вы работаете быстро и со вкусом? Вы ответственны? Прекрасные качества! Ваш начальник или заказчик непременно оценит это и… нагрузит вас по максимуму.

В какой-то момент вы почувствуете, что в баке закончился бензин, и начнете снижать скорость. Либо вообще остановитесь. И, поверьте, никто вас толкать не будет. Вокруг достаточно желающих впрячься в вашу телегу. А вот вам потребуется отдых. И, возможно, выход из затяжной депрессии, которая обычно сопровождает хроническое переутомление.

Что делать?

Учиться тормозить вовремя. А лучше – планировать свой день, оставляя в нем, пусть небольшие, но приятные «карманы» для отдыха. Кофе или чай, музыка в наушниках, несколько минут с закрытыми глазами, а если это возможно – небольшая прогулка в обеденный перерыв… Усталость снимет, и мир вокруг станет намного добрее. Работа в таком настроении значительно продуктивнее.

Моя работа имеет смысл

Что я даю этому миру? Да, вопрос достаточно избитый, и в нем много патетики, но в той или иной форме он посещает очень многих. Деньги перестали радовать? Представляете, и такое возможно. Когда все, что ты делаешь, кажется мелким и незначительным.

Что делать?

Одна стилист всегда рекомендовала своим клиенткам отойти от зеркала на пять шагов. Хороший совет в любой ситуации.
Большое видится на расстоянии. Каждый из нас выполняет работу, которая часто является лишь пазлом в одной огромной мозаике. Отойдите на пять шагов и посмотрите, действительно ли эта мозаика будет цельной и законченной, если вашего кусочка в ней не будет? Вы увидите, что нет.

Я оставляю свой рюкзак

В какой-то театральной студии был принцип, который звучал так: «Всегда нужно оставлять рюкзак за порогом». Это действительно очень важно – оставить груз проблем там, где их предстоит решать. Дом должен быть вашим убежищем, местом, где позволительно отдохнуть и забыть о рабочих неурядицах.

И даже если вы работаете дома, постарайтесь, покидая свое рабочее место, оставить там ваши чертежи, заготовки для будущих статей и прочее, и прочее. Время пить чай, есть пирожные и дарить свое тепло и внимание близким.

Что делать?

Включайте воображение. Вполне можно визуализировать процесс. Закройте глаза и представьте портфель или рюкзак, в который вы складываете листы с вашими планами, рисунками, набросками, свой ежедневник, калькулятор, список дел и прочее. Закройте его поплотнее. И оставьте на своем рабочем месте. Идти домой без такого груза будет намного легче.

Ну а если ваше состояние стало хроническим, быть может, стоит подумать, действительно ли ваши сомнения вызваны усталостью и рутинной работой или вам пора менять род деятельности. Учиться не страшно и никогда не поздно. Быть может, работа вашей мечты уже ждет вас, и вам остается лишь сделать пару решительных шагов.

[guid] => https://jobius.com.ua/news/?p=88114 [photo] => https://jobius.com.ua/news/wp-content/uploads/2020/08/ja-ne-est-moja-rabota-1.jpg [post_name] => chto-delat-esli-ustal-5-sposobov-sdelat-svoju-rabotu-prijatnee ) [1] => Array ( [post_title] => Пассивный доход в сетевом бизнесе — это реальность? [post_content] =>

Сетевики зазывают новичков тем, что говорят о пассивном доходе, то есть не делаешь ничего, а денежки каждый день приваливают сами по себе. Именно так человек и слышит, когда говорят о пассивном доходе.

Пассивный — это же от слова «ничего не делать»?

  • На самом деле не существует никакого пассивного дохода, если у человека не построена самостоятельная, самодостаточная структура, которая приносит ему ежемесячный стабильный доход.
  • Но и сам человек при этом не сидит на месте, а делает хотя бы минимум, чтобы поддерживать достойный уровень.
  • Ему все равно приходится привлекать новых людей, учить новичков, контролировать процесс.
  • Не говоря уже о тех, кто еще не построил структуру, находится в самом начале пути.
  • Тут пассивность вообще не приветствуется, ибо человек всего лишь месяц не поработал, а уже у него нет никакого дохода.

    Получается, что пассивный доход — это миф, так как простой ведет к обнулению или резкому падению доходов, о чем говорят практически все сетевики.

Как правильно работает сетевой маркетинг

Никто не видит, чтобы сетевик преспокойно сидел себе дома и ничем не занимался. И это реальность, в которую приходится поверить. Так что придется оставить вопрос о пассивном доходе, если не построена многоступенчатая, расширенная, разветвленная структура, которая работает без перебоев постоянно, регулярно, а не разваливается после того, как лидер этой структуры решил отдохнуть полгодика.

Поэтому, если лидер еще не имеет такой структуры, ему придется работать во сто раз больше и активнее, иначе придется распрощаться с теми доходами, что у него есть. Но об этом не говорят новичкам или же говорят неправильно, отчего новичок начинает просто ждать, когда деньги сами придут, поработал немного — и довольно. Вообще люди пассивны сами по себе, поэтому и хотят, чтобы текла вода под лежачий камень. И поражаются, почему такого не происходит.

Однако это не значит, что не надо пробовать, пытаться построить стабильную и приносящую действительно пассивный доход структуру, если есть запал, желание и возможности.

Но не надеяться, что после полугода интенсивной работы можно будет сложить ручки, так как ручки лидеры сложили поначалу, но когда все идет наперекосяк, приходится справляться с вызовами времени.

Кстати, есть и другие способы обрести пассивный доход, но это уже другая история, и она тоже не связана с ничегонеделанием и ожиданием, когда деньги с неба посыпятся. Так что дерзать, но не надеяться на безделье.

[guid] => https://jobius.com.ua/news/?p=88108 [photo] => https://jobius.com.ua/news/wp-content/uploads/2020/08/passivnyj-dohod-v-setevom-biznese-2.jpg [post_name] => passivnyj-dohod-v-setevom-biznese-jeto-realnost ) [2] => Array ( [post_title] => 5 ошибок новичка, приводящих к эксплуатации его на работе [post_content] =>

Первые дни и недели на новой работе – время волнительное. Особенно если это ваша первая работа. Вы отчаянно стараетесь показать себя в лучшем свете перед начальником, понравиться коллегам и заявить о себе как о квалифицированном специалисте.

И, конечно, не отказываетесь от всевозможных поручений, которые вам дают старшие товарищи или шеф. В результате через месяц-другой вы с ужасом обнаруживаете, что круг ваших обязанностей расширился неимоверно, а зарплата при этом больше не стала.

Пять классических ошибок новичка, которые приводят к подобному сценарию:

Мелкие поручения

Полить офисный кактус, сбегать в магазин за какой-нибудь мелочью, заменить воду в кулере – это несложно. Но безропотно брать на себя исполнение всех мелких поручений в офисе не стоит. Иначе вскоре окажется, что это – ваша обязанность. И при виде закончившейся в кулере воды ваш коллега не примет меры сам, а будет гневно требовать, чтобы вы немедленно отправились решать эту проблему, бросив все дела. Вам действительно хочется стать порученцем всего коллектива?

Что делать?

Убедитесь, что мелкие обязанности справедливо распределены между всеми сотрудниками. И время от времени отказывайтесь выполнять подобные поручения: пусть сегодня воду в кулере меняет кто-нибудь другой. Помните: вы не единственный сотрудник в офисе и вовсе не обязаны быть слугой для своих коллег.

Готовность брать на себя неприятные обязанности

Выйти в ночную смену, дежурить в выходные или праздники, отправиться добровольцем на скучное мероприятие. Эти дела нужны и важны для работы, но плохо, если их постоянно спихивают на вас. Безропотно соглашаясь с таким положением дел, вы вскоре не будете иметь ни одного спокойного выходного, а ваш рабочий день увеличится чуть ли ни вдвое. Зарплата при этом, разумеется, останется прежней. Так какой смысл стараться?

Что делать?

Установить очередь на дежурства, в том числе и в праздничные дни. Если нужно, распечатать график и повесить на стену. Главное, чтобы все сотрудники были вовлечены в систему дежурств на равных условиях. Тогда и сидеть на работе в праздник будет не так обидно.

Широкая помощь коллегам

Вы мастерски обращаетесь с принтером, а ваша пожилая коллега боится даже близко подойти к этому страшному агрегату. Вы легко и непринужденно рисуете реалистичные портреты в Adobe Photoshop, а ваш коллега еле-еле выцарапывает загогулины в Paint. Вы сделали отчет за два часа, а ваш сосед уже четвертый час умирает перед монитором, и понятно, что сидеть ему так до завтрашнего вечера.

Как не помочь коллеге? Тем более что ваша помощь сопровождается восторженным «Ой, как здорово у тебя получается!». Вы польщены и искренне уверены в том, что приобретаете любовь и уважение коллег. На самом деле вы просто бесплатно выполняете чужую работу. Восхищение коллег вскоре сойдет на нет, вашей помощи будут уже не просить, а требовать. И, разумеется, ваша зарплата не увеличится, даже если вы выполняете работу за весь офис. Так зачем вам это надо?

Что делать?

Подсказать коллеге, как решить задачу – это святое, но выполнять за него работу необязательно. Отговоритесь занятостью либо заключите взаимовыгодное соглашение с коллегой (например, вы быстро закончите за него отчет, а коллега подежурит вместо вас в выходные). Но ни в коем случае не позволяйте себя эксплуатировать.

Бескорыстие

Шеф просит вас выполнить несложную дополнительную работу за небольшое вознаграждение. Вы с блеском выполняете задачу, но от денег смущенно отказываетесь. Это же мелочь, ерунда, вам было несложно, за что тут платить?

Или ваша зарплата задерживается, потому что у фирмы сейчас трудные времена. Как не помочь? Такое бескорыстие, по вашему мнению. Демонстрирует ваше уважение к начальнику и преданность фирме. На самом деле вы просто соглашаетесь работать бесплатно. Отныне можете забыть о премиях, а вашу зарплату будут всячески урезать. Зачем платить вам больше, если вы уже согласились усердно трудиться за копейки?

Что делать?

Вы пришли на работу, чтобы зарабатывать деньги, и имеете полное право получать достойное вознаграждение за ваш труд. Конечно, не стоит требовать оплаты за каждую мелочь, но если «мелочей» становится слишком много – откажитесь либо поставьте вопрос о денежном вознаграждении.

Услуги друзьям шефа

Ваш начальник просит вас (неофициально, разумеется) помочь его старому другу. Бесплатно сделать визитки, вычитать текст или сделать еще что-то в том же духе. Несложно, да и отказать начальству трудно. Но если подобных просьб становится слишком много, задумайтесь: не работаете ли вы бесплатно на друзей шефа, ничего за это не получая?

Что делать?

Вежливо сообщите шефу, что трудиться на его друзей бесплатно вы не намерены. Либо он достойно оплачивает ваши труды, либо «золотая рыбка» в вашем лице прекращает исполнение желаний.

Достойно поставить себя на новой работе – сложная задача, но результат того стоит. Всегда защищайте свои интересы и требуйте справедливой оплаты за свой труд. И тогда пребывание в офисе станет для вас легким и комфортным.

Удачной работы!

[guid] => https://jobius.com.ua/news/?p=88101 [photo] => https://jobius.com.ua/news/wp-content/uploads/2020/08/neprijatnye-objazannosti.jpg [post_name] => 5-oshibok-novichka-privodjashhih-k-jekspluatacii-ego-na-rabote ) [3] => Array ( [post_title] => Опыт клиента в почтовом маркетинге: советы по каждому этапу воронки продаж [post_content] =>

Наиболее распространенная цель использования почтового маркетинга — не просто отправка контента, а перспектива продаж. Однако сегодня потребители гораздо более требовательны и осведомлены о рекламной деятельности. Поэтому уже недостаточно привлекать их скидками или промо-акциями, необходимо создать лучший опыт взаимодействия с вашим брендом.

Опыт клиента

Опыт клиента — ключевой элемент, который решает, останется ли клиент с вами в будущем. В него входит весь опыт контакта клиента с вашим брендом. Этот опыт состоит не только из рекламных сообщений, но и из всех возможных взаимодействий на разных уровнях и в разных точках контакта.

Вы должны знать, что всякий раз, когда клиент встречает упоминания о вашей компании, в нем рождаются эмоции. Это определяет его восприятие бренда. Одноразовый неудачный опыт может заставить покупателя негативно воспринимать весь бренд. Если вы хотите построить ценные отношения, позаботьтесь об этом на каждом этапе общения с клиентом.

Из каких этапов состоит общение с клиентом?

Существует четыре основных этапа, которые соответствуют классической воронке продаж, а именно:

— открытие бренда;
— обзор доступных опций, первый интерес к товару;
— решение о покупке;
— послепродажное обслуживание, удержание клиентов и повторная продажа.

Открытие

Представьте себе следующую ситуацию. У клиента есть явная потребность — он ищет хороший лазерный принтер, но не знает, какой выбрать. Прежде чем принять решение о покупке, он ищет информацию в Интернете.

Вы управляете магазином электроники. На данный момент вы можете повлиять на его решение.

Каким образом? Создавая контент, который отвечает его потребностям. В этом случае это могут быть обзоры лучших лазерных принтеров, подбор оборудования к конкретным потребностям (например, офисный или домашний принтер) или руководство о том, как работать с определенными типами принтеров, чтобы они работали как можно дольше.

Если получатель получает ценный и полезный контент, а также связывает их с вашим брендом — это огромный плюс.

Почтовый маркетинг

Помните, что реакция на бренд может быть хорошей, но короткой. Поэтому уже на этом этапе старайтесь держать читателя дольше. Вы можете сделать это с помощью рассылки.

Предложите подписку на вашу рассылку в обмен на любые преимущества — например, скидку в вашем магазине. Однако не заблуждайтесь, что после первого посещения вы получите волну заказов — не все готовы взаимодействовать с брендом сразу после знакомства. Поэтому используйте возможности объединения разных каналов.

Вы можете сделать это, применив ремаркетинг к людям, которые ранее посещали сайт. Можно использовать рекламу на Facebook, которая является еще одним методом привлечения клиентов. Что показывать в таких объявлениях? Например, сравнение различных моделей аналогичных товаров, информация о скидках или промокодах.

Первый интерес

После того, как клиент сделал первый шаг, стоит поддержать его интерес, отправив приветственное письмо.

  • В рассылках удивляйте своих подписчиков и старайтесь их заинтересовать.
  • Хорошим примером будет создать серию однодневных акций.
  • Получатель с большей вероятностью будет открывать электронные письма, когда ему будет интересно, что бренд предложит ему на следующий день.

    Не забудьте подчеркнуть свою готовность помочь и поддержать на каждом этапе общения с клиентом, будь то по почте или на сайте.

  • Чтобы превзойти ожидания и возможные вопросы будущих клиентов, заранее подготовьте ответы на распространенные вопросы и предложите с ними ознакомиться.
  • Если вы предлагаете пользователю установить приложение — разместите подсказки на каждом этапе его использования.

Объединяйте разные каналы связи. Например, если клиент является членом вашего клуба лояльности, помимо отправки ему электронного письма с текущей рекламной акцией, также отправьте ему SMS, чтобы он не пропустил это сообщение.

Чем лучше ваш пользователь знает продукт, тем больше вероятность, что он совершит покупку. В своих решениях он руководствуется не только рекламой и ценой, но и мнениями, размещаемыми в сети. И в этой области у вас есть шанс оставить положительный опыт, активно отвечая на вопросы пользователей о вашем бренде, поддерживая его советами или просто принимая критику. Получатели ценят надежные компании.

Не переусердствуйте с «бомбардировкой» рекламы, потому что вы можете столкнуться с явлением «баннерной слепоты». Это означает, что получатели уже автоматически игнорируют элементы на странице, которые выглядят как объявления.

Решение о покупке

Момент, когда покупатель решает купить ваш продукт, чрезвычайно важен для формирования его положительного опыта работы с брендом. Любая недоработка может снизить его уверенность, и ее сложно восстановить позднее.

На этом этапе вы должны убедиться, что процесс покупки проходит гладко и что клиент чувствует себя в безопасности на каждом этапе транзакции. В этом вам помогут транзакционные электронные письма, содержащие самую необходимую информацию о заказе. Также полезно отправить благодарственное письмо за доверие и выбор вашей компании.

Хорошим примером является бренд Adidas. В транзакционном электронном письме, помимо информации о продукте и состоянии заказа, вы найдете наиболее часто задаваемые вопросы (предвидя любые сомнения клиентов), рекомендуемые дополнительные продукты или контактные данные, чтобы клиент мог получить поддержку в любое время.

Послепродажная деятельность

Чтобы дольше сохранять положительный опыт работы с клиентом, стоит поддерживать с ним связь даже после совершения покупок.

Каким образом? Например, через несколько дней после покупки отправьте электронное письмо клиенту с просьбой оценить покупку и сам опыт взаимодействия с магазином.

Чтобы дать клиенту еще больше положительных эмоций, вы можете дать ему некоторую награду в виде скидки или купона на небольшую сумму за заполнение опроса или оценку бренда.

[guid] => https://jobius.com.ua/news/?p=88093 [photo] => https://jobius.com.ua/news/wp-content/uploads/2020/08/opyt-klienta-v-pochtovom-marketinge.jpg [post_name] => opyt-klienta-v-pochtovom-marketinge-sovety-po-kazhdomu-jetapu-voronki-prodazh ) [4] => Array ( [post_title] => Какими будут технологии ближайшего десятилетия? [post_content] =>

Давайте попробуем пофантазировать о том, какие изменения   произойдут в нашей жизни в ближайшем десятилетии. Разумеется, определенные технологии прочно закрепятся в ней, а также появятся новые.

Попытаемся спрогнозировать наиболее вероятные варианты развития событий на этот год, а может и на грядущее десятилетие. Что ж, приступим.

Возможный прорыв в технологиях

Электромобили

Этот пункт самый очевидный из всех. Электромобили продолжат отвоевывать себе место под солнцем не только за счет растущего спроса среди пользователей, но и благодаря государственной поддержке. Распространение технологии и усиление конкуренции в отрасли приведет к удешевлению устройств.

Таким образом, можно с большой долей вероятности предположить, что ближайшее десятилетие пройдет под знаком повышения доступности электромобилей. Тем не менее, инфраструктура пока еще развита недостаточно: зарядные станции являются скорее диковинкой, нежели обыденностью, что негативно сказывается на уровне продаж. Решение этих проблем позволит ускорить развитие рынка электромобилей.

Повсеместное использование роботов, их совершенствование

Тут сразу на ум приходят печальные произведения различных писателей-фантастов, но давайте думать в более позитивном ключе. Роботы будут крайне полезны в быту и производстве, где могут спасти не одну сотню жизней или просто избавить людей от монотонного изматывающего труда. И этот процесс уже начался.

Но встает вопрос: что же будет с людьми, которые в результате повсеместного внедрения роботов лишатся своих рабочих мест? Решение может найтись в базовом доходе, который в качестве эксперимента практикуется в развитых странах. Те, кого не устроит такой пассивный доход, смогут попробовать себя в других областях деятельности.

С домашней работой будут помогать справляться роботы-помощники, которые станут логичным развитием роботов-пылесосов и прочей подобной техники. Все сферы нашей жизни станут автоматизированы.

Технологии умного дома

Техника с каждым годом умнеет, это факт. На сегодняшний день рынок представлен всевозможными датчиками температуры и влажности воздуха, термостатами, способными автоматически поддерживать необходимую температуру воздуха в помещении, умными замками, в том числе оснащенными сканерами отпечатка пальца.

На сегодняшний день есть лишь одна проблема ¬– совместимость всех этих устройств. В ближайшие годы не исключено создание единого стандарта для умных домов, который позволит сделать все эти гаджеты совместимыми друг с другом.

Нейронные сети

Пожалуй, самый главный прорыв прошлого десятилетия. Искусственный интеллект в дальнейшем только ускорит свое развитие. Разумеется, прогнозировать апокалипсис мы не хотим, надеемся, что люди будут достаточно благоразумны, чтобы не обратить эту перспективную технологию в зло. Что же мы получим от развития ИИ? Произойдет повышение качества и разнообразия контента, а также появятся новые направления в искусстве.

Уже сейчас нейронные сети делают первые шаги в написании музыки и создании картин. Здесь, кстати, возникает проблема авторских прав. Пока что неясно, кому же они принадлежат: машине или же написавшему код программисту?

Этот вопрос и предстоит решить в ближайшее время. Нейросети найдут свое применение и в более «приземленных» сферах жизни. Потенциальные экономические риски могут быть обнаружены с помощью технологий машинного обучения, а распознавание лиц даст возможность быстро находить преступников.

В то же время, человечество может столкнуться с полным отсутствием тайны личной жизни. Никому не захочется жить в атмосфере полного контроля, как в худших мирах-антиутопиях. В общем, тема интересная и захватывающая.

Беспилотные автомобили

Развитие ИИ приведет и к прорыву в этой сфере. Беспилотные автомобили можно встретить на дорогах уже сейчас. Для их правильной работы необходимо большое количество датчиков и соответствующее ПО. К сожалению, огрехов в работе этих автомобилей пока что предостаточно. Статистику ДТП не стоит анализировать, поскольку таких автомобилей на дорогах совсем мало, но что технология еще сыра и нуждается в доработке – очевидно.

В будущем может быть создана специальная инфраструктура: например, опасные участки дорог можно оснастить датчиками, с которыми беспилотники будут обмениваться данными точно так же, как и с другими автомобилями. В целом же, беспилотные автомобили обладают огромным потенциалом как в сфере грузовых, так и пассажирских перевозок, так что не сомневайтесь, в ближайшее время новостей из этой отрасли будет более чем достаточно.

Летательные беспилотники

Надо полагать, что дроны перейдут из категории игрушек и развлечений с сугубо профессиональную сферу. Уже сейчас запуск БПЛА сопряжен с множеством трудностей: от регистрации воздухоплавательного аппарата до получения разрешения на полет, что отбивает охоту у простых пользователей запускать дроны ради развлечения. Зато они найдут свое применение у журналистов, операторов, видоеблогеров. Кроме того, дроны – удобное средство доставки мелких грузов.

В последнее время возникла идея создания летающего такси на основе беспилотника. Если разработки в этой сфере продолжатся, вероятно, в ближайшие 10 лет мир увидит промышленные образцы таких девайсов.

Цифровые валюты


По большому счету, мы уже движемся к переходу на полностью цифровую валюту, оплачивая покупки в магазинах пластиковыми картами, а то и бесконтактно с помощью смартфонов с NFC. Тут как раз кстати пришелся blockchain, на основе которого в перспективе и будет строиться цифровая валюта. Разумеется, бумажные деньги не исчезнут в одночасье, но уменьшение наличности в наших кошельках с течением времени уже ни у кого не вызывает сомнений.

Редактирование генома

В середине 2010-х годов возникла технология CRISPR, дальнейшее развитие которой в теории поможет избавиться от заболеваний, передающихся по наследству. Наиболее упрощенно эту технологию можно представить так: из цепочки ДНК удаляется ген, способствующий развитию заболевания, а на его место внедряется здоровая копия из парной хромосомы. Проводить эту операцию необходимо на стадии эмбриона. Также данная технология может найти применение для борьбы с потенциально болезнетворными бактериями. Так что новое десятилетие готовит нам развитие геномной медицины, которая сейчас еще только зарождается.

Говорить о безопасности и надежности таких процедур можно будет только после многочисленных исследований и клинических испытаний, однако уже сейчас перед учеными встают вопросы этики, ведь в теории с помощью редактирования генома можно изменить, например, внешность. Ведутся споры о корректности вмешательства в задуманное природой, не говоря уже о безопасности подобных операций.


Интернет тела

Достаточно новое веяние в медицине, возникшее совсем недавно. Понятие аналогично Интернету вещей, которое уже прочно вошло в обиход. Подход подразумевает использование умных имплантантов, которые будут составлять единую экосистему в организме пациента.

Сделает ли это нас киборгами? В ближайшие годы такой вариант маловероятен, но что будет через 50 лет? Сейчас все это не более чем теория, поскольку отсутствует как соответствующая техническая база, так и юридическое регулирование подобных устройств. Будем ждать новостей.

Повседневная жизнь

Помимо проникновения роботов во все сферы жизни, о которой говорилось выше, произойдут еще несколько изменений:

  • Стриминговые сервисы прочно войдут в нашу жизнь, а количество пиратского контента сократится;
  • Носимые гаджеты наподобие смарт-часов прибавят в функциональности;
  • Увеличится количество приложений, использующих нейронные сети. Это касается, в первую очередь, софта для обработки изображений и видео, создания медиаконтента.

[guid] => https://jobius.com.ua/news/?p=88084 [photo] => https://jobius.com.ua/news/wp-content/uploads/2020/08/kakimi-budut-tehnologii-blizhajshego-desjatiletija.jpg [post_name] => kakimi-budut-tehnologii-blizhajshego-desjatiletija ) )

Амурский охотовед за год лично задержал 29 браконьеров

В дирекции по охране животного мира Амурской области подвели итоги конкурса на звание лучшего работника по итогам 2017 года. Были названы лучшие амурские охотовед, егерь, сотрудник в оперативной работе. Победителей определяли по балльной системе.

«За каждое проведенное на территории заказника биотехническое мероприятие – установленную кормушку для зверей или, к примеру, засеянное подкормочное поле, а также за выявленных нарушителей специалист получал определенное количество баллов. В конце года мы их суммировали и выяснили, кто работал лучше всех», – объяснил замначальника дирекции по охране животного мира Амурской области Андрей Тарасов.

Лучшим охотоведом стал Дмитрий Худолеев, набравший по итогам своей работы наибольшее количество баллов. В частности, помимо других обязанностей, Дмитрий Витальевич за год лично задержал 29 браконьеров, засеял несколько полей соей для обитателей Березовского заказника, обновил 24 кормушки и разложил почти тонну соли в солонцах.

Звание лучшего егеря по итогам года получил Алексей Козыцев, работающий в Верхне-Завитинском заказнике. Для косуль и изюбрей, обитающих на территории, Алексей Вячеславович заготовил 2 тонны сена и больше тонны соли.

Лучшим в оперативной работе стал Евгений Абросимов из Усть-Тыгдинского заказника, который выявил более 20 нарушений природоохранного законодательства.

В номинации «Лучший по проведению биотехнических мероприятий» победил Олег Шачнев, а в «Экопросвещении» – Наталья Шелковникова.

Благодаря грантовой поддержке WWF премии по итогам года получили 15 амурских охотоведов и егерей, победившие в пяти номинациях конкурса, сообщает пресс-служба управления по охране животного мира Амурской области.

10 лет спустя ветеран армии делится, почему работа в Walmart идеально подходит для военнослужащих

1 июля 2020 г.
Мэтт Смит, отдел корпоративных связей Walmart

Начало новой карьеры может быть сложной задачей для любого.И это вдвойне актуально для ветеранов вооруженных сил США, которые на велосипеде попадают в гражданскую жизнь.

Ранее в этом году Walmart выполнила свое обязательство по найму 250 000 ветеранов вооруженных сил к 2020 году. Я встретился с одним из наших гордых ветеранов войны, Джессикой Хантсман, чтобы поделиться ее историей. Джессика работает в Walmart десять лет и говорит, что будет делать это снова и снова.

Walmart Джессика Хантсман Военный ветеран

Десятилетие успеха

Теперь, работая в домашнем офисе Walmart в Бентонвилле, Джессика Хантсман десять лет размышляла о том, почему Walmart идеально подходит для многих ветеранов.Она прослужила в армии восемь лет и с тех пор, как присоединилась к Walmart в 2010 году, смогла многого добиться.

Она вспомнила, как трудно было найти работу, только что уволившись из армии. «Я обратилась в 50 разных мест. У меня была холостяцкая. Имею степень магистра. У меня был весь этот большой военный опыт, но никто не брал его », — сказала она.

Именно тогда ее брат, проработавший в компании с 16 лет, предложил ей подать заявление. Walmart начал фокусироваться на найме военнослужащих в 2010 году и в 2013 году взял на себя официальное обязательство нанять 250 000 военнослужащих за семь лет.Время было удачным для Джессики.

Когда ее наняли менеджером магазина по развитию, Джессика обнаружила, что вещи, которым она научилась в армии, очень хорошо подходят для Walmart. Всего за три месяца ее повысили до менеджера магазина. С тех пор круг обязанностей Хантсмана продолжал расти. Ее повысили до руководящих должностей на рынке, в регионах и на уровне подразделений.

Теперь она старший директор, отвечающий за инструкции по процедурам в магазинах Walmart.Руководства One Best Way — это важные операционные руководства для всего, что есть в магазине Walmart. Они помогают сотрудникам научиться наиболее эффективным и действенным способам делать все, от приготовления кексов до мытья полов. Эти руководства — важная часть работы любого успешного и прибыльного магазина, и на них несколько раз в день ссылаются 1,2 миллиона сотрудников компании в США.

Безусловно, это сложная работа, но даже после десяти лет работы в Walmart военный опыт Ханстмана продолжает приносить пользу.Она сказала, что переход от военных к Walmart во многом связан с изучением розничной торговли и другой терминологии.

«Мы во многом очень похожи на военных, — сказал Хантсман. «Я говорю людям, которых знаю по армии, что сейчас пишу доктрину, и они точно знают, что я имею в виду».

Secret Military Club

Хантсман говорит, что в Walmart есть целая сеть ветеранов вооруженных сил, которые изо всех сил стараются помочь и поддержать своих товарищей по службе.«Всегда есть кто-нибудь, кто подберет вас и научит», — сказал Хантсман. «Это как маленький секретный клуб».

Одним из преимуществ военного клуба неофициальных партнеров является получение совета от некоторых из ведущих умов розничной торговли. Например, Хантсман и исполнительный вице-президент Supercenters Тодд Харбо развили особенное добродушное соперничество.

Харбо, ветеран ВМС США, любил дразнить Хантсмана по поводу 14-летней серии побед Военно-морской академии над Арми в Вест-Пойнте. За последние пару лет соперничество стало немного более равным.Хантсман ехала с Харбо во время игры. «В день игры армия-флот мы разговаривали« очень оживленно », — вспоминала она.

Хантсман подчеркнул, что такие отношения — одна из главных причин, по которой Walmart является таким прекрасным местом для ветеранов вооруженных сил. «Я многому научился у Тодда и многих других ветеранов, которые были до меня. Я просто хочу заплатить столько, сколько смогу », — сказала она.

Для Хантсман она гордится всем, чего ей удалось добиться за десятилетие в Walmart.Если бы ей представилась такая же возможность, она сказала, что ничего не изменит.

«Я бы сделал все это снова. Запишите меня.»


Описание курсов бакалавриата — Управление

MGMT101 — ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ (Программа курса)

Мы все проводим большую часть своей жизни в организациях. Большинство из нас родились в организациях, получили образование в организациях и работают в организациях. Организации возникают потому, что люди не могут (или не хотят) достигать своих целей в одиночку.Менеджмент — это искусство и наука помогать людям вместе достигать своих целей. Менеджеры в организации определяют, куда движется их организация и как она туда попадает. Говоря более формально, менеджеры формулируют стратегии и реализуют их. Этот курс обеспечивает основу для понимания возможностей и проблем, связанных с формулированием и реализацией стратегий, с использованием «системного» взгляда на организации, что означает, что мы исследуем множество аспектов того, как менеджеры обращаются к своей среде, стратегии, структуре, культуре, задачам, людям. , и результаты, и как управленческие решения, принятые в этих различных областях взаимосвязаны.Курс поможет вам понять и проанализировать, как менеджеры могут эффективно формулировать и реализовывать стратегии. Это будет особенно полезно, если вы заинтересованы в управленческом консалтинге, инвестиционном анализе или предпринимательстве, но это поможет вам лучше понять и внести более эффективный вклад в любые организации, к которым вы присоединяетесь, будь то крупные, солидные фирмы или стартапы. Этот курс нужно пройти на оценку.

MGMT111 — МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Программа курса)

Большинство успешных фирм так или иначе выходят на мировой рынок; почему они выходят на мировой уровень и как они пересекают международные границы? Это вопрос, лежащий в основе многонационального управления.В этом курсе вы узнаете о таких темах, как то, как фирмы выбирают, куда и как инвестировать за границу, как сдвиги в политической экономике влияют на стратегию фирмы и как фирмы реагируют на ограничения на перемещение как физического, так и человеческого капитала через границы. Класс использует основы экономики и глобальной стратегии, чтобы дать студентам понимание того, как сформулировать стратегию транснациональной компании. Отвечает требованиям глобальной экономики, бизнеса и общества. У этого курса есть правила обязательного посещения.

Пререквизиты: MGMT 101

MGMT117 — ГЛОБАЛЬНЫЙ РАЗВИТИЕ НЕОБХОДИМОЙ ФИРМЫ (Программа курса)

Развивающиеся компании являются важнейшим элементом экономического роста и ключевым источником достижений в области инноваций и социального обеспечения. Этот курс разработан для того, чтобы отойти от ориентированного на США разговора о стартапах — с его чрезмерным акцентом на Кремниевую долину — и научить критически относиться к некоторым уникальным инновациям, возникающим в новых региональных горячих точках по всему миру, с особым акцентом на развитие и с формирующейся рыночной экономикой.Мы обсудим проблемы, с которыми сталкиваются учредители в различных глобальных контекстах, компоненты надежной институциональной экосистемы и способы, которыми творческие решения могут процветать в ответ на местные проблемы. По пути студенты получат виртуальное представление о глобальных сообществах стартапов и получат персонализированные идеи от основателей фирм, работающих по всему миру — от Боготы до Найроби и Джакарты. Курс состоит из трех основных частей. В первом и самом длинном разделе будут обсуждаться ключевые проблемы роста новых фирм по всему миру, такие как доступ к талантам и ресурсам, политический риск и юридические институты.Во втором разделе будут освещены особенно активные области контекстно-зависимых инноваций, которые процветают в различных регионах, такие как финансовые технологии, мобильные продукты для здоровья и чистая энергия. В последнем разделе мы по очереди обучим региональным специалистам по различным географическим регионам, чтобы мы могли сосредоточиться на проблемах и возможностях, характерных для различных частей мира.

MGMT198 — СПЕЦИАЛЬНЫЕ ТЕМЫ ADV ENT (Программа курса)

Разработанный как для студентов, которые сразу же заинтересованы в предпринимательстве, так и для тех, кто хочет развить набор навыков в будущем, MGMT 799 / MGMT 198 представляет собой экспериментальный класс, предназначенный для познакомит вас с различными подходами к запуску новых предприятий и вырастет в ваших личных способностях к запуску новых предприятий.Основываясь на навыках MGMT 230 / MGMT 801, каждая неделя выстраивается вокруг опыта, в котором вы должны применить полученные знания на практике, в сочетании с участием известных приглашенных лекторов, предлагающих советы экспертов. К концу занятия вы должны иметь базовые знания о том, что потребуется для запуска бизнеса в нескольких отраслевых областях (услуги, оборудование, розничная торговля, продукты питания, программное обеспечение), а также составить окончательный проект, который подчеркивает то, что вы узнали. Мы будем использовать концепции MGMT 230 / MGMT 801 при разработке окончательного проекта.Предпосылки: настоятельно рекомендуется MGMT 230/801.

Другая информация: Специальные тематические независимые исследования различаются в отделе управления. Пожалуйста, свяжитесь с инструктором, чтобы узнать содержание курса для каждого исследования.

MGMT205 — MULTINATL CORP STRATEG

Этот курс посвящен созданию конкурентных преимуществ в многонациональной компании. Он исследует природу глобальной конкуренции, исследуя характеристики глобальных и неглобальных отраслей и фирм.Мы также изучаем различные типы международной стратегии и структуры и изучаем конкретные проблемы управления во многих странах и на разных рынках. Наконец, мы рассматриваем стратегическое распределение ресурсов по цепочке создания стоимости и роль стратегических альянсов как важнейший элемент эффективной глобальной стратегии.

Пререквизиты: MGMT 101 И MGMT 111

MGMT208 — MNGING GLOB & ANTI-GLOB (Программа курса)

Управление глобализацией и антиглобализацией дает студентам прочную основу в экономической истории глобализации и антиглобализации, институты, которые управляют мировой экономикой, и текущие проблемы, с которыми эти институты сталкиваются.Учащиеся этого класса разработают собственное мировоззрение о могущественных силах, формирующих сегодняшнюю международную политическую экономию, и создадут прочную основу для понимания будущей стратегии организации. Первая половина курса посвящена исторической траектории глобализации и изучению институтов, которые стремятся управлять ею. Вторая половина курса исследует, как учреждения справляются с современными проблемами глобального управления, начиная от глобальной миграции, роста популистских антиглобалистских движений, краха коммунизма и глобального неравенства до разрушительных технологий, таких как биткойн.Формат: лекции и обсуждения построены таким образом, чтобы стимулировать максимальное участие студентов. Требования: промежуточный и заключительный экзамены, итоговая курсовая работа объемом 10-20 страниц и короткие реакционные статьи, касающиеся чтений за неделю. Дополнительные мероприятия включают в себя викторины по карте, проекты в небольших группах и анализ текущих событий.

MGMT209 — POL & SOC ENVIRON OF MM (Программа курса)

Менеджеры, консультанты, инвесторы и кредиторы все больше признают важность мнений заинтересованных сторон относительно приемлемости операций компании для способности этой компании выполнять свою организационную миссию и обеспечивать финансовая отдача.Риторика о том, что компании должны управлять своими отношениями с заинтересованными сторонами, а также отношениями с акционерами, быстро переходит от философской критики функционирования капиталистической системы к стратегическим, финансовым, операционным и социальным императивам. Менеджеры, консультанты и инвесторы все чаще используют новые неструктурированные данные о личности и проблемах заинтересованных сторон, чтобы привести корпоративную и инвестиционную стратегию в соответствие с требованиями заинтересованных сторон по самым различным вопросам, от экологических внешних факторов (например,g., изменение климата) к правам человека. Этот курс предоставляет студентам новейшие инструменты для использования этих данных для картирования заинтересованных сторон и проблем, а также для финансовой оценки. Он также предлагает больше поведенческих навыков, критически важных для взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами, включая построение доверия и коммуникации, а также внутреннее взаимодействие с заинтересованными сторонами. Короче говоря, он готовит студентов к участию в корпоративной дипломатии (т. Е. Влиять или оценивать мнения внешних заинтересованных сторон о приемлемости операций компании в данный момент времени и убеждать внутренние заинтересованные стороны адаптировать свое поведение, системы и результаты, когда это необходимо. ).

MGMT211 — КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ (Программа курса)

Это углубленный курс конкурентной стратегии. Курс будет применять инструменты экономики промышленных организаций и теории игр для изучения стратегических решений, которые принимают менеджеры. Мы рассмотрим эти решения, касающиеся ценообразования, инвестиций в производственные мощности, рекламы, внедрения новых продуктов, а также исследований и разработок. Акцент будет сделан на стратегическое взаимодействие между конкурирующими продавцами. В частности, мы рассмотрим различные методы сдерживания вторжения и стратегических обязательств.В курсе будет предпринята попытка интегрировать традиционные экономические модели с материалами тематических исследований. В дополнение к предпосылкам, предлагается некоторое знание микроэкономики. Курс будет ориентирован на дискуссию и в основном будет основан на материалах дела и мини-лекциях.

Пререквизиты: MGMT 101

MGMT212 — СОЦИАЛЬНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО (Программа курса)

Это курс по созданию бизнеса для решения социальных проблем и, таким образом, достижения как социального воздействия, так и финансовой устойчивости.В рамках этого курса социальное предпринимательство определяется как предпринимательство, используемое для успешного решения социальных проблем. Таким образом, это определение рассматривает социальное предпринимательство как отдельную альтернативу инициативам государственного сектора. Основной тезис состоит в том, что многие социальные проблемы, если смотреть на них через призму предпринимательства, создают возможность для кого-то создать предприятие, которое приносит прибыль за счет решения этой социальной проблемы. Это приводит в движение благотворный цикл — предприниматель заинтересован в получении большей прибыли, и при этом, чем больше получена прибыль, тем больше решается проблема.Даже если в конечном итоге создать прибыльное предприятие невозможно, процесс стремления к этому может привести к некоммерческой организации, экономящей на ресурсах. Создание прибыльного предприятия в области социального предпринимательства — отнюдь не простая задача. Перекрестный список с MGMT 812.

MGMT213 — ENTREP THROUGH ACQUIS. (Программа курса)

Целью этого курса является изучение процесса предпринимательства посредством приобретения существующих действующих предприятий. Мы изучим этот процесс с помощью серии лекций, назначенных чтений, тематических исследований и финального проекта, который будет следовать за процессом приобретения.Первокурсникам требуется разрешение инструктора.

Предварительные требования: FNCE 100 И ACCT 101

Другая информация: Лекции, тематические обсуждения и презентации студентов. Участие в классе, домашнее задание и финальный проект. Ожидается, что вы будете присутствовать на всех занятиях курса. Неучастие в программе приведет к автоматическому исключению из курса без дальнейшего права на зачисление.

MGMT214 — ТЕХНИЧЕСКАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ (Программа курса)

Курс разработан для удовлетворения потребностей будущих менеджеров, предпринимателей, консультантов и инвесторов, которые должны анализировать и разрабатывать бизнес-стратегии в технологических отраслях.Акцент делается на изучении концептуальных моделей и структур, которые помогают ориентироваться в сложности и динамизме в таких отраслях. Это не курс по разработке новых продуктов или использованию информационных технологий для улучшения бизнес-процессов и предложений. Мы рассмотрим перспективу как устоявшихся, так и новых фирм, конкурирующих с помощью технологических инноваций, и изучим ключевые стратегические движущие силы создания и присвоения стоимости в контексте бизнес-экосистем. Определенно существует совпадение содержания с другими курсами по промежуточной микроэкономике или управленческой экономике.Тем не менее, этот метод лечения является достаточно отличительным, чтобы сделать его дополнительным к другим методам лечения для студента, который особенно заинтересован в экономических изменениях или иным образом заинтересован в получении более широкого взгляда на экономику. Студентам необходимо пройти первый курс экономики в колледже. Многомерное исчисление обычно полезно в экономической теории на этом уровне, но не имеет большого значения в этом курсе. Точно так же понимание базовой линейной алгебры повышает ценность анализа компании по линейному программированию, но не является обязательным условием.Курс предназначен для юниоров и пожилых людей Wharton.

MGMT223 — БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ (Программа курса)

Этот курс побуждает студентов анализировать проблемы управления предприятием в целом в стране и за рубежом. Основное внимание уделяется конкурентной стратегии фирмы, изучению вопросов, имеющих центральное значение для ее долгосрочной и краткосрочной конкурентной позиции. Студенты выступают в роли ключевых лиц, принимающих решения, или их советников и решают проблемы, связанные с развитием или поддержанием конкурентного преимущества фирмы на данном рынке.Первый модуль курса развивает понимание ключевых стратегических рамок с помощью теоретических чтений и тематических дискуссий. Студенты изучат концепции и инструменты для анализа конкурентной среды, стратегического положения и специфических возможностей фирмы, чтобы понять источники конкурентного преимущества фирмы. Кроме того, студенты рассмотрят такие вопросы корпоративной стратегии, как экономическая логика и административные проблемы, связанные с выбором диверсификации в отношении горизонтальной и вертикальной интеграции.Второй модуль будет проводиться в виде многосессионного компьютерного моделирования, в котором студенты будут иметь возможность применять концепции и инструменты из модуля 1 для принятия стратегических решений. Цель курса — разработать набор аналитических инструментов для понимания стратегических вопросов и повысить свою оценку мыслительных процессов, необходимых для точного стратегического анализа. Этот курс предлагает студентам возможность развить общую перспективу управления, объединив свои знания о конкретных функциональных областях с признанием требований, связанных с необходимостью интеграции всех функций в единое целое.Студенты разовьют навыки структурирования и решения сложных бизнес-задач. В дополнение к предварительным условиям, набор ограничен для старшеклассников и юниоров, прошедших вводные курсы по финансам, маркетингу и бухгалтерскому учету.

Пререквизиты: MGMT 101

MGMT224 — ВЕДУЩЕЕ РАЗНООБРАЗИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ (программа курса)

Люди на рабочем месте постоянно взаимодействуют с коллегами, менеджерами и клиентами с очень разным опытом и опытом.При эффективном использовании эти различия могут стать катализатором творческих прорывов и открыть путь к командному и организационному обучению и эффективности; но при неправильном понимании эти различия могут бросить вызов ценностям сотрудников, их производительности, взаимоотношениям на рабочем месте и эффективности команды. Этот курс разработан, чтобы помочь студентам более эффективно ориентироваться в различных организационных условиях и улучшить их способность работать в разных командах и организациях и руководить ими. Он также предлагает студентам возможность развить свое критическое мышление по таким темам, как идентичность, отношения между различиями, дискриминация и предвзятость, равенство и равенство в организациях и обществе, а также их отношение к организационным вопросам власти, привилегий, возможностей, включения, творчества. и инновации и организационная эффективность.Классные занятия будут основаны на опыте и обсуждениях. Также особое внимание будет уделено чтению, саморефлексии, приглашенным докладчикам из организаций, тематическим исследованиям и финальному проекту. К концу этого курса вы должны уметь: 1) Оценивать аспекты своей идентичности и личного опыта, которые определяют то, как вы взаимодействуете и взаимодействуете с другими, а также как они взаимодействуют и взаимодействуют с вами в организациях 2) Объяснять, как проблемы власть, привилегии, дискриминация, предвзятость, равенство и равенство влияют на возможности и эффективность в организациях 3) Предложите способы сделать отношения между различиями в организациях более эффективными 4) Опишите текущие взгляды на отношения между разнообразием, включением, творчеством и инновациями в организациях 5) Проанализировать текущий подход компании к обеспечению разнообразия и использовать материалы этого курса, чтобы предложить способы повышения эффективности обучения и повышения эффективности в этой компании.

Другая информация: Требуется посещение занятий. Для получения проходной оценки по курсу допускается не более 2 пропусков занятий. Неявки из-за поздней регистрации будут засчитаны в максимум два. Ни один студент не будет допущен к записи после первого дня занятий без разрешения преподавателя.

MGMT225 — VALUE CREATION & VAL CAP (Программа курса)

Этот курс исследует, как фирмы, в которых большинство студентов Wharton проведут следующий этап своей карьеры, стали такими, какие они есть сегодня.На поверхностном уровне цели курса описательны и повествовательны. Но история, рассматриваемая вдумчиво и критически, никогда не бывает просто описанием и повествованием, и более глубокая цель курса — дать студентам некоторое представление о том, как думать о будущей эволюции фирм и отраслей. В данном случае курс представляет собой столько же прикладной стратегии, сколько и исторический обзор. Курс рассматривает развитие делового предприятия как экономического института. Он также охватывает эволюцию конкуренции и стратегии, маркетинговые институты, некоторые аспекты истории управления операциями и корпоративные финансы.Вопросы, возникающие в этих различных дисциплинах управления, рассматриваются частично с целью продемонстрировать их взаимосвязь. Вопросы о том, как создавать и фиксировать ценность на уровне предприятия, составляют основу перспективы. Курс сосредоточен на американских разработках, так как многие инновации произошли здесь, но есть возможность для сравнения с Японией и ведущими европейскими экономиками, если есть интерес студентов. Хронологически курс длится со времен Франклина до начала двадцать первого века.Индивидуальные занятия проходят через обсуждение реальных бизнес-решений и результатов в серии сложных и интересных моментов в эволюции американской бизнес-среды. Материалы необычны для Wharton School — они не просто часто напоминают дела, но везде, где это возможно, опираются на документы, соответствующие принятым решениям, такие как переписка, внутренние меморандумы, протоколы встреч, старые газетные и журнальные истории и свидетельства очевидцев. Задача состоит в том, чтобы предоставить студентам минимально возможный опосредованный доступ к тому, что знали и думали встроенные акторы.Материалы требуют тщательной подготовки. Еженедельные короткие письменные задания в течение первых двенадцати недель семестра развивают у студентов навыки превращения такой подготовки в четкую аналитическую прозу. (Это будет полезно для большинства бывших студентов на ранних этапах их карьеры после Уортона.) Курс как процесс гораздо больше ориентирован на студентов, чем многие, и наиболее продуктивный его опыт требует, чтобы студенты оба участвовали в работе. материалы, когда они готовятся, а затем принимают активное участие в обсуждении в классе.Самым крупным элементом оценки является объемная курсовая работа по теме, приемлемой как для студента, так и для преподавателя. (К всеобщему удивлению, отсутствие легкого доступа к библиотекам в нынешних условиях общественного здравоохранения, похоже, не было серьезным препятствием для написания хороших работ.) Для получения дополнительной информации по любому аспекту курса, пожалуйста, свяжитесь с инструктором: raff @ wharton.upenn.edu. (Если какой-либо потенциальный студент захочет поговорить с кем-то, кто в настоящее время зачислен, инструктор будет очень рад предоставить некоторые контакты — их много.)

MGMT229 — СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОСТИ (Программа курса)

Анонсируя первый iPhone на Macworld 2007, генеральный директор Apple Стив Джобс хвастался: «А мы запатентовали его!» Как и в какой степени патенты и интеллектуальная собственность действительно обеспечивают конкурентное преимущество инновационным технологическим компаниям? Что делает актив ИС стратегически сильным? Как патенты влияют на основные корпоративные решения, включая слияния и поглощения, венчурное финансирование и выход, а также выход на новые рынки? В этом курсе студенты научатся критически анализировать и отвечать на эти вопросы, получая идеи, которые они могут использовать в своей будущей роли руководителей инновационной отрасли, предпринимателей, стратегов и инвесторов.Курс включает три основных раздела. В Блоке 1 «Патенты и ценность инноваций» мы внимательно изучаем взаимосвязь между конкурентным преимуществом, ценностным предложением и интеллектуальной собственностью (особенно патентами). Мы применим наше понимание этого отношения к критике и уточнению патентной стратегии для защиты примеров передовых технологий. В Блоке 2, Патентное использование и Корпоративное пособие, мы изучаем теорию и примеры того, как использование интеллектуальной собственности стратегически влияет на корпоративные транзакции и решения как для устоявшихся компаний, так и для стартапов.В блоке 3 «Ограничения и альтернативы патентам» мы сталкиваемся с недавней правовой тенденцией к преобладанию силы и объема патентов. Мы также рассматриваем растущее значение данных как патентованного технологического актива и обсуждаем варианты надлежащей адаптации стратегии интеллектуальной собственности. На протяжении всего курса студенты будут изучать и практиковать применение изученных нами концепций для принятия решений на примерах, основанных на инновационных реальных технологиях и предприятиях.

Дополнительная информация: См. Описание MGMT 729.Это курс, включенный в перекрестный список.

MGMT230 — ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО (Программа курса)

Как превратить хорошую идею в успешное предприятие? Планируете ли вы стать основателем, инвестором, наставником, партнером или одним из первых сотрудников стартап-компании, этот курс проведет вас через весь путь создания и развития нового предприятия. MGMT 230 — это проектный обзорный курс, разработанный для того, чтобы дать вам обзор предпринимательского процесса и дать вам практический опыт разработки новых предприятий.У вас и вашей команды будет возможность придумать, протестировать и разработать питч для стартапа на ранней стадии, включив в него материалы лекций в классе, моделирования, лабораторных работ и обсуждений в классе. К концу курса вы будете лучше понимать, что нужно для создания успешного стартапа, а также проверенные методы выявления и тестирования новых рыночных возможностей, приобретения ресурсов, вывода новых продуктов и услуг на рынок, масштабирования и выход из новых предприятий.

MGMT231 — ВНЕДРЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (Программа курса)

Этот продвинутый курс по предпринимательству фокусируется на разработке проверенной возможности или концепции предприятия, готового к начальному финансированию и / или запуску продукта или услуги.Участники этого курса должны предварительно разработать подтвержденную возможность либо в ходе предыдущего курса, либо благодаря независимым усилиям. Студенты могут участвовать в команде до трех человек. В идеале участники стремятся использовать свою возможность в коммерческих целях или, по крайней мере, серьезно изучить эту возможность. Курс дает практическое руководство по разработке продукта или услуги, формированию юридического лица, привлечению капитала для создания команды, установлению партнерских отношений и поиску профессиональных услуг.После завершения курса вы будете готовы к участию в венчурных конкурсах университетского городка или сторонним инвесторам. Большинство курсовых работ сосредоточено на применении концепций и рамок к задачам проекта при разработке предприятия. Студенты должны успешно завершить MGMT 801 перед зачислением на этот курс. Студенты должны успешно завершить MGMT801 перед зачислением на этот курс. Формат: Чтения, обсуждение и разработка плана реализации реального предприятия.

Пререквизиты: MGMT 230

MGMT232 — BUS MOD INNOV STRATEGY (программа курса)

Инновационная стратегия бизнес-модели — это полугодовой элективный курс MBA, который сосредоточен на концептуализации, разработке, анализе и внедрении новых бизнес-моделей действующим лицом. и новыми венчурными лидерами, а также по организационным проблемам, связанным с инновационной стратегией бизнес-модели.Студенты познакомятся со структурой для разработки и внедрения новой бизнес-модели. Структура будет воплощена в жизнь посредством комбинации лекций, аудиторных упражнений, многочисленных иллюстраций и тематических дискуссий.

MGMT233 — СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА СЕМЬИ (Программа курса)

Этот курс разработан для тех, кто хочет понять различные стратегии и практики семейных компаний и создание семейного богатства. Он будет сосредоточен на принятии решений заинтересованными сторонами; финансовые и ресурсные варианты обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, организационные структуры, вопросы управленческой команды; стратегическое планирование с точки зрения ресурсов; планирование перехода для юридического лица, динамика семьи и вопросы коммуникации; и расширение прав и возможностей руководства.Курс предназначен для тех, кто планирует консультировать или предоставлять профессиональные услуги семейным компаниям, а также для тех, кто планирует карьеру в семейной фирме. Класс структурирован вокруг тематических лекций с частым использованием тематических исследований, требующих активного участия в классе, а также рабочего времени на месте и за пределами проекта. Требуется подача нескольких письменных кейсов и курсового проекта. Открыт для студентов бакалавриата и MBA Wharton, а также для аспирантов Пенсильвании.Формат: Класс построен вокруг тематических лекций с частым использованием тематических исследований. Будут проводиться обсуждения в классе, а также время работы над проектом на месте и за его пределами.

MGMT237 — УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ (Программа курса)

Курс разработан с учетом потребностей будущих менеджеров, предпринимателей, консультантов и инвесторов, которые должны анализировать и разрабатывать бизнес-стратегии в технологических отраслях. Акцент делается на изучении концептуальных моделей и структур, которые помогают ориентироваться в сложности и динамизме в таких отраслях.Это не курс по разработке новых продуктов или использованию информационных технологий для улучшения бизнес-процессов и предложений. Мы рассмотрим перспективу как устоявшихся, так и новых фирм, конкурирующих с помощью технологических инноваций, и изучим ключевые стратегические движущие силы создания и присвоения стоимости в контексте бизнес-экосистем. В дополнение к предварительным требованиям, этот курс предназначен исключительно для студентов, изучающих менеджмент и технологии.

Пререквизиты: WH 101 И MGMT 101

MGMT238 — ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ (Программа курса)

Менеджмент 238 — это курс организационного поведения, изучающий индивидуальную, межличностную и групповую эффективность на работе.Темы варьируются от принятия решений, мотивации и личности до сетей, влияния, помощи, лидерства, командной работы и организационной культуры. Метод обучения в значительной степени основан на опыте, с акцентом на применении ключевых принципов к человеческой стороне управления в ролевых играх, симуляциях, мини-выступлениях на TED и групповых проектах в местных организациях. Дополнительная информация: Этот курс открыт для юниоров и пожилых людей из Пенсильвании. Этот курс также имеет политику обязательного посещения первого дня.

Дополнительная информация: Этот курс открыт для юниоров и пожилых людей из Пенсильвании.Этот курс также имеет политику обязательного посещения первого дня.

MGMT241 — ЗНАНИЯ ДЛЯ ВОЗДЕЙСТВИЯ SOC (Программа курса)

Недавние технологические изменения повысили осведомленность о масштабах и разрушительных долгосрочных последствиях бедности, отсутствия продовольственной безопасности, ограниченного и неравного доступа к образованию и других социальных проблем. Вместе с растущим осознанием этих проблем возникает ощущение того, что традиционные правительственные программы и благотворительные организации могут оказаться не в состоянии решить эти проблемы — по крайней мере, не в одиночку.Могут потребоваться новые стратегии — стратегии, основанные на (а) глубоком понимании проблем; (б) междисциплинарное сотрудничество; и (c) доступ к бизнес-знаниям, структурам и ресурсам. Этот курс разработан, чтобы предоставить информацию, стратегии, примеры и аналитическое мышление, чтобы сделать студентов более строгими, проницательными и эффективными в анализе социальных проблем и поиске потенциальных решений. Вместе междисциплинарная группа студентов бакалавриата, включая студентов из Уортона, Колледжа и других школ Пенсильвании, изучит природу и масштабы двух насущных социальных проблем — отсутствие продовольственной безопасности и препятствия на пути к получению среднего образования — и текущие подходы к их решению. решение этих проблем.После знакомства с ландшафтом социального воздействия и обзора структур и инструментов социального воздействия мы встретимся с исследователями, руководителями предприятий и некоммерческих организаций, чтобы узнать, что не работает, что работает и что может работать еще лучше.

MGMT242 — КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ EXEC

Этот курс исследует взаимоотношения между корпоративными менеджерами, советами директоров, которым поручен надзор за ними, и инвесторами. Мы рассмотрим обязанности совета директоров, в том числе утверждение финансовой отчетности, оценку работы генерального директора, вознаграждение руководителей и планирование преемственности.Хотя правление юридически обязано представлять интересы инвесторов в акционерный капитал, в ходе выполнения этой роли от них часто требуется реагировать на потребности множества других заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, правительство и общество в целом. Поскольку глобальные бренды подвергаются риску, а ошибки мгновенно передаются через Интернет и социальные сети, репутационные ставки очень высоки. Курс представляет собой комбинацию лекции, гостевой лекции, обсуждения, анализа случаев и исследовательских семинаров в классе.Мы рассмотрим некоторые теории, лежащие в основе современной практики корпоративного управления, основываясь на теориях и доказательствах, полученных в результате исследований в различных областях, включая финансы, социологию, а также теорию организации и управления. Мы изучим конкретные ситуации, когда советы директоров и управленческие команды сталкиваются с проблемами корпоративного управления, и оценим стратегии, используемые для их решения. Наконец, мы рассмотрим, каким образом механизмы управления и участие внешних заинтересованных сторон в управлении влияют на корпоративное социальное поведение и глобальное гражданство.

Пререквизиты: MGMT 101

Другая информация: Занятия будут состоять из комбинации мини-лекций и обсуждения конкретных случаев. Ожидается, что студенты будут в полной мере участвовать в обсуждениях в классе. Эффективное участие потребует достаточной и информированной подготовки случаев и назначенных чтений перед каждым занятием. Обратитесь к инструктору относительно материалов курса.

MGMT243 — РАБОТА И ТЕХНИКА: ВЫБОР И ВЫБОР (Программа курса)

Технологии меняют рабочее место, как это произошло со времен промышленной революции, но теперь новыми способами, которые могут как расширить возможности человека, так и угрожать их заменой.В первом модуле «Технология, операции и стратегия» мы рассмотрим, как фирмы используют человеческий труд в соответствии с различными стратегиями и производственными парадигмами, а также прошлые и нынешние подходы к автоматизации (замене рабочей силы) и аутсорсингу (перемещение туда, где выполняется работа). Во втором модуле «Технологии и управление людьми» мы рассмотрим, как традиционные методы управления людьми трансформируются с помощью новых технологий, которые дают менеджерам новые способы установления контроля и стимулирования приверженности, а также дают людям с высоким уровнем человеческого капитала ( «талант») новые источники рычагов воздействия при заключении трудового договора и новые возможности для приобретения навыков и построения карьерного пути в разных фирмах.Пройдите этот курс, если вас увлекает пересечение социального (отдельные лица и организации) и технического (технологии и операции) — и если вы хотите заглянуть в будущее своей собственной трудовой жизни. Студенты будут оцениваться по участию в классе, письменной работе и групповому заданию.

Другая информация: Учащиеся будут оцениваться на предмет участия в классе, письменной работы и групповых заданий.

MGMT248 — КАК БЫТЬ БОССОМ (программа курса)

Несмотря на сообщения в прессе о «гиг-экономике», Бюро статистики труда подсчитало, что около 92 процентов людей, работающих в США, являются наемными работниками, которых кто-то контролирует. .Эта цифра оставалась примерно неизменной на протяжении десятилетий. Термин «супервизор» иногда используется для обозначения первого уровня надзора в организации, но на самом деле эта роль — и даже название — доходит до самого верха любой организации-работодателя. Даже генеральные директора контролируют своих непосредственных подчиненных. Когда люди говорят о своем «боссе», они почти всегда имеют в виду человека, который их контролирует. Вступить в должность супервайзера сложно, особенно в первый раз.Это время наступает относительно скоро для выпускников Wharton. Студенты, занимающиеся консалтинговой работой, обычно начинают руководить новыми сотрудниками к третьему курсу, а те, кто работает в корпорациях, оказываются на этих должностях еще раньше. Примерно три четверти наших студентов MBA сообщают, что они были обязаны руководить подчиненными после колледжа и до прибытия сюда. В этом классе мы исследуем роль супервизора и уникальные задачи, связанные с выполнением этой роли. Мы уделяем особое внимание уникальным проблемам, возникающим при выполнении этой роли впервые.

MGMT249 — СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ (Программа курса)

Этот интерактивный, прикладной и основанный на конкретных случаях курс исследует различные способы корпоративного развития, доступные менеджерам для стимулирования роста и изменений фирмы, включая союзы, аутсорсинг, корпоративные предприятия и, в частности, слияние и поглощение. Перед ним стоят три цели: (1) вооружить учащегося набором инструментов для облегчения выбора подходящей стратегии роста в данной ситуации; (2) дать представление о том, как управлять партнерскими отношениями, такими как союзы, аутсорсинг и корпоративные предприятия; и (3) разработать комплексную основу для выполнения слияний и поглощений от инициирования до реализации.Акцент делается на стратегических и операционных аспектах этих сделок, а не на финансовых соображениях. Обратите внимание, что вы должны выполнить предварительные требования, чтобы записаться на этот курс.

Пререквизиты: MGMT 101

MGMT251 — КОНСУЛЬТАЦИЯ ПО РОСТУ CO

Этот курс предлагает студентам уникальную возможность развить навыки консультирования и предпринимательский опыт, работая консультантами в процветающих предпринимательских предприятиях в районе Филадельфии.Этот заключительный курс сочетает в себе как полевые, так и классные работы и позволяет студентам применять знания и навыки, приобретенные в ходе другой курсовой работы, для решения реальных проблем, которые должны быть решены операционными компаниями. Особое внимание уделяется пониманию характеристик, обеспечивающих быстрый рост предпринимательства, и навыков, связанных с эффективным общением и управлением деловыми отношениями. Групповое задание на консультацию, лекции, анализ случаев и обсуждения в небольших группах. Рекомендуется записаться с положением Junior или Senior.

MGMT264 — VEN CAPITAL & ENT MGMT (Программа курса)

Этот курс посвящен вопросам управления венчурным капиталом в контексте быстрорастущей потенциальной стартап-компании. Этот курс мотивирован быстрым увеличением как предложения, так и спроса на частный капитал за последние два десятилетия. Тема рассматривается с двух разных точек зрения: вопросы, связанные со спросом на частный и венчурный капитал (точка зрения предпринимателя), с одной стороны, и вопросы, связанные с предложением капитала (точка зрения инвестора), с другой.Кроме того, мы рассмотрим вопросы управления, связанные с тем, как венчурный капитал и предприниматель работают вместе после того, как инвестиции были сделаны, вопросы компенсации и вопросы управления в частной компании, поддерживаемой венчурным капиталом. Формат: формат кейса / обсуждения, дополненный лекциями и приглашенными докладчиками. Требования: участие в классе, письменные задания, поздние промежуточные экзамены. Материалы: обязательный учебный пакет и дополнительная рекомендуемая литература.

Пререквизиты: Младший или старший Рекомендуется постоянный

MGMT265 — КУЛЬТУРА ТЕХНОЛОГИИ (программа курса)

Академики, студенты и практики одинаково очарованы культурой технологического сектора — его людьми, практиками и организацией.В этом курсе мы исследуем этот сектор, используя сочетание исследовательских работ, освещения в прессе и участия практиков. Каждое занятие будет посвящено обсуждению отдельной исследовательской статьи, во время которой к нам присоединится посредством современной видеоконференцсвязи выпускник Wharton из технологического сектора, чей опыт имеет отношение к теме статьи. Таким образом, цели обучения на полу-кредитном курсе заключаются в следующем: 1) понять управленческие, организационные и региональные институты, которые характеризуют технологический сектор, с особым акцентом на случае Силиконовой долины 2) Соединить исследования и практику путем критического анализа академических исследований. документы в сочетании с мнением практикующих специалистов 3) Налаживайте связи со специалистами технологического сектора, особенно с нашей базой выпускников на западном побережье.

MGMT267 — ENTREP & TECH INNOV (Программа курса)

Создание новой фирмы на основе технологических инноваций может означать различные варианты выбора и проблемы для предпринимателей. Цели и результаты технологического предпринимательства различаются в той же мере, что и инновации, которые их вдохновляют. MGMT 267 расскажет вам о вопросах, на которые предприниматели должны ответить на пути от идеи технологических инноваций до основания и финансирования технологического стартапа. Курс понравится людям, у которых есть желание стать технологическими предпринимателями на каком-то этапе своей карьеры, а также всем, кто интересуется экосистемой стартапов, таким как инвесторы, первые сотрудники, другие поставщики профессиональных услуг и т. Д.Благодаря сочетанию индивидуальной и командной работы вы узнаете, чем отличается технология, лежащая в основе предпринимательских возможностей, и как продвигать вперед технологическое предприятие.

MGMT272 — ВЛАСТЬ И ПОЛЯ В ОРГАНИЗЕ (Программа курса)

«Если вы хотите проверить характер (человека), дайте (ему / ей) силу». Эти знаменитые слова выражают одно из множества противоречий, связанных с проявлением власти. Независимо от того, испытываете ли вы аппетит к власти или презираете ее, власть и политика, вероятно, будут играть важную роль в вашей карьере.Цель этого курса — познакомить вас с концепциями, которые полезны для понимания, анализа и развития ваших политических навыков. Но помимо поиска способов расширить свою власть в организациях, мы также извлечем уроки о том, как власть и политика могут ослепить вас, и как ориентироваться в ситуациях, в которых вы сталкиваетесь с влиятельными людьми. Используя ряд научных статей, примеров, упражнений, оценок и моделирования, мы извлечем множество уроков, имеющих отношение к вашей роли в организациях.Темы включают в себя диагностику власти в организациях, создание коалиций, управление изменениями, понимание сетей, борьбу с невыносимыми боссами и невежливостью, а также сокращение штата. Ожидается, что студенты будут участвовать в полевых исследованиях для своих курсовых и выпускных работ, а курс требует, чтобы студенты присылали задания почти для каждой учебной сессии. Организации по своей сути являются политической ареной, которая требует социальной проницательности и понимания «правил игры». Этот курс предназначен для студентов, стремящихся развить свои лидерские, общие управленческие и карьерные навыки за счет лучшего понимания власти и политики, и относится к другим курсам по этим темам в отделе управления.

MGMT276 — НАВЫКИ КУЛЬТИВНОГО СУДЕНИЯ ..

Этот курс исследует различные способы, которыми ученые и практики определяют «здравое суждение». И он познакомит студентов с практическими инструментами для оценки и улучшения суждений, с особым акцентом на вероятностные рассуждения. У студентов будет возможность как отточить свои навыки личного суждения, так и осваивать, а затем объединять воедино идеи из нескольких областей научных знаний, включая частотную и байесовскую статистику, психологическую работу по суждениям и выбору, групповой динамике, организационному поведению и политология (ключевые концепции обсуждаются в книге Тетлока (2015) «Суперпрогнозирование»).При оценке реальных проблем мы сосредоточимся на точности итоговых результатов. Классная работа будет в первую очередь упражнениями, в том числе индивидуальной и групповой. У вас будет возможность делать прогнозы по широкому кругу политических, деловых и макроэкономических вопросов, которые мы будем использовать в качестве инструментов обратной связи, чтобы помочь вам выровнять свои суждения. Оценки включают еженедельный концептуальный тест и заключительную групповую презентацию, призванную помочь вам улучшить ваше суждение. Цель состоит в том, чтобы запустить вас в течение всей жизни узнать, насколько доверять вы должны доверять своим суждениям о надежности.Наконец, обратите внимание, что это было одобрено Комитетом по учебной программе с 11/11/15.

MGMT288 — MNGING & COMPET IN CHINA (Программа курса)

Деловая среда в Китае характеризуется как неопределенностью, так и сложностью. С одной стороны, он быстро меняется; с другой стороны, на него влияют глубоко укоренившиеся политические, экономические и культурные силы, которые демонстрируют огромную инерцию. Этот курс поможет студентам — как потенциальным менеджерам, предпринимателям и инвесторам — получить знания и аналитические навыки, необходимые для эффективной конкуренции в Китае.Мы обсудим различные типы фирм в китайской экономике — от крупных государственных предприятий (ГП) до недавно созданных интернет-гигантов, от известных многонациональных компаний (МНК) до практически анонимных местных поставщиков — и уникальные учреждения, в которых работают эти фирмы. работать. Такие обсуждения также помогут менеджерам, чьи фирмы конкурируют или сотрудничают с китайскими фирмами на мировой арене. Мы будем использовать комбинацию лекций, кейсов, дебатов и ролевых игр в классе. У вас также будет возможность применить полученные знания в реальных бизнес-сценариях.

MGMT291 — ПЕРЕГОВОРЫ (Программа курса)

Этот курс исследует искусство и науку ведения переговоров с дополнительным упором на разрешение конфликтов. Студенты будут участвовать в ряде симулированных переговоров, начиная от простых сделок с одним вопросом до многосторонних совместных предприятий. С помощью этих упражнений и связанных с ними чтений студенты изучают основные теоретические модели ведения переговоров и имеют возможность проверить и улучшить свои навыки ведения переговоров.

MGMT292 — РАСШИРЕННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Этот курс предназначен для обучения принципам ведения переговоров и для того, чтобы позволить студентам развить свои навыки ведения переговоров.Этот курс предполагает знакомство с основными концепциями ведения переговоров, изложенными в предварительном условии для этого курса: Переговоры. В этом курсе мы расширяем изучение и практику ведения переговоров и развиваем более глубокое понимание того, как конкретные аспекты переговорного процесса (например, эмоции, сроки, нарушения доверия) влияют на результаты. Посредством лекций, чтений и практических занятий студенты разовьют обширную основу для размышлений о переговорном процессе и приобретут инструменты для руководства переговорным процессом.

Предварительные требования: LGST 206 OR OIDD 291 OR MGMT 291

MGMT293 — АНАЛИТИКА ЛЮДЕЙ (программа курса)

В этом курсе рассматривается использование данных для понимания и улучшения управления людьми в организациях. Люди действительно являются самым важным активом организации, обеспечивая критически важное звено в преобразовании стратегии и капитала в ценность. Однако на протяжении большей части нашей истории большинство организаций полагались на давние традиции, слух, политическую целесообразность, предубеждения и инстинкт, чтобы принимать решения о том, как следует управлять этими людьми.В последние годы наблюдается рост движения за привлечение большего количества науки к тому, как мы управляем людьми. В некоторых случаях это означает обеспечение того, чтобы любые применяемые нами методы и подходы подкреплялись убедительными доказательствами их эффективности. Часто организации стремятся пойти дальше, анализируя свои собственные данные, чтобы выявить проблемы и узнать, что работает, а что нет в их собственном контексте. В этом курсе используются идеи движения кадровой аналитики, чтобы помочь студентам стать лучшими менеджерами и более критически настроенными аналитиками в своих организациях.Курс направлен на развитие студентов по трем направлениям. Во-первых, он предоставит студентам самую последнюю информацию о текущих фактах об управлении людьми, предоставив базу знаний, которая может гарантировать, что их будущее управление будет руководствоваться передовой практикой. Во-вторых, мы будем развивать навыки и понимание, необходимые для того, чтобы быть вдумчивыми и критичными потребителями фактических данных об управлении людьми, что позволит им максимально использовать доступный им анализ при принятии решений о людях.В-третьих, мы будем предоставлять рекомендации и практику в проведении HR-аналитики, подготовке студентов к сбору собственных данных и повышении их квалификации в качестве аналитиков. Мы будем преследовать эти цели с помощью лекций, обсуждения конкретных случаев и практического изучения различных наборов данных.

MGMT294 — ПОНИМАНИЕ КАРЬЕРЫ

Класс будет изучать различные аспекты карьеры. Первые несколько сессий исследуют основные строительные блоки карьеры, в общих чертах излагая наши знания о различных ориентациях, которые люди принимают в своей карьере, о том, как подходы к карьере меняются по мере того, как люди становятся старше, и как продвигаются различные виды работы внутри и между компаниями. карьеры.Мы дополним академические исследования, услышав также мнение опытного руководителя, который расскажет о проблемах, с которыми она сталкивалась по мере развития своей карьеры, и о том, как она подходила к важным решениям. Вторая часть курса более подробно исследует социальные ресурсы, влияющие на карьеру. Во многих исследованиях изучается, как структура социальных сетей влияет на успех на рабочем месте и доступ к работе. Мы рассмотрим эти доказательства, чтобы понять, как можно развивать эффективные отношения.Мы также рассмотрим некоторые из наиболее важных взаимоотношений для построения карьеры — отношения с наставниками и спонсорами. В третьем разделе курса рассматривается ряд наиболее важных и сложных вопросов, влияющих на современную карьеру. Мы исследуем один из самых сложных переходов, который является частью многих карьер, — переход к менеджменту от роли индивидуального сотрудника. Мы также изучим важные социально-психологические условия и стратегии, которые позволяют людям упорствовать и преуспевать в своей карьере, особенно перед лицом препятствий, таких как неудачи в карьере и отказ работодателя.Затем мы переходим к вопросам пола и карьеры. Существует множество свидетельств того, что женщины-менеджеры и руководители сталкиваются с конкретными проблемами при продвижении по карьерной лестнице. Мы исследуем эти свидетельства и обсуждаем возможные ответы руководителей и организаций. Мы также обсуждаем, как отдельные лица и организации могут справиться с проблемами совмещения работы и личной жизни на протяжении всей карьеры.

MGMT301 — TMWRK И ВНУТРЕННЕЕ ВЛИЯНИЕ (Программа курса)

Организации возникают потому, что люди не могут (или не хотят) достигать своих целей в одиночку.Точно так же сотрудники реализуют проекты в командах и других небольших подразделениях, потому что сила в количестве. Например, более 80% компаний из списка Fortune 1000 используют команды для достижения своих целей. Таким образом, сотрудничество — во взаимоотношениях и в командах — является строительным блоком эффективности организации. Кроме того, большая часть вашей работы каждый день будет происходить в социальном контексте, и это потребует от вас влияния на других и влияния других. В этом курсе мы будем использовать последние данные из науки об организациях, чтобы понять ключевые тактики, которые могут помочь вам более эффективно работать с другими, оказывать большее влияние и руководить ими, когда вы стремитесь достичь общих целей.Мы рассмотрим такие темы, как координация команды, принятие командных решений, межличностное влияние, эффективность лидера и этика. Этот курс является третьим из четырех модулей, входящих в Wharton Leadership Journey. MGMT 301 предполагает доступ к содержимому MGMT 101. С осени 2022 года MGMT 101 станет формальным условием для поступления в класс.

Пререквизиты: WH 101 AND WH 201

MGMT353 — WHARTON FIELD CHALLENGE (Программа курса)

Хотите реально изменить жизнь студента? Вы хотите направить детей на путь финансовой грамотности? Вы хотите научиться лидерским качествам в классе? Здесь, в проекте «Сообщество финансовой грамотности» (FLCP), мы можем создать опыт, который позволяет достичь всех трех целей.Мы сотрудничаем с различными государственными школами в районе Западной Филадельфии и преподаем концепции финансовой грамотности. Мы преподаем самые разные классы от средней до старшей и работаем со студентами, чтобы помочь им научиться нести финансовую ответственность. Помимо преподавания в соседних средних школах, у нас также проводятся групповые занятия под руководством профессора Кейта Вайгельта по понедельникам с 19:00 до 20:30. Мы узнаем о неравенстве благосостояния и о том, как лучше всего с этим справиться, а также изучаем методы преподавания, стратегии в классе и общую базовую финансовую грамотность.Требуется базовое понимание личной финансовой грамотности.

MGMT391 — РАСШИРЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ-SMGT

MGMT398 — УПРАВЛЕНИЕ И МОТИВАЦИЯ

Люди — самый ценный актив любого бизнеса, но они также являются самым непредсказуемым и самым сложным активом для управления. И хотя хорошее управление людьми имеет решающее значение для здоровья любой организации, большинство менеджеров не получают необходимой подготовки для принятия правильных управленческих решений. Теперь удостоенные наград авторы и известные профессора менеджмента Майк Усем и Питер Каппелли из Wharton School разработали этот курс, чтобы познакомить вас с ключевыми элементами управления людьми.Этот курс, основанный на популярном курсе в Wharton, научит вас, как мотивировать индивидуальную производительность и разрабатывать системы вознаграждения, как разрабатывать рабочие места и организовывать работу для обеспечения высокой производительности, как принимать правильные и своевременные управленческие решения, а также как разрабатывать и изменять архитектура вашей организации. К концу этого курса вы разовьете навыки, необходимые для того, чтобы начать мотивировать, организовывать и вознаграждать людей в вашей организации, чтобы вы могли процветать как бизнес и как социальная организация.Этот курс также может быть применен только к неограниченным факультативам на уровне бакалавриата.

MGMT399 — ПРОЕКТ ДЛЯ КЛИЕНТА ОБУЧЕНИЯ УСЛУГАМ (Программа курса)

MGMT 399 опирается на фундамент, заложенный в соответствии с предварительными условиями в «Путешествии к лидерству». Как пожилые люди, вы будете опираться на самосознание, приобретенное в Wh201, разговорные навыки, которые вы практиковали в Wh301, а также навыки работы в команде и межличностного общения, которые вы оттачивали в MGMT / WH 301. Кроме того, MGMT 399 служит завершающим курсом, давая вам возможность работать с надежной некоммерческой организацией, чтобы формулировать проблемы и решать проблемы, с которыми сталкивается ваша принимающая организация; в процессе вы будете использовать свои навыки творческого и критического мышления, применять то, что вы узнали, и размышлять о своем росте и развитии с помощью повторяющейся обратной связи и конструктивного коучинга.MGMT 399 — это очень экспериментальный курс, относительно неструктурированный, что дает вам широкие возможности продемонстрировать лидерство, обеспечивая направление и командную работу, объединяя усилия для достижения результатов для вашего хозяина. MGMT 399 позволит вам воспользоваться полученным в Wharton образованием в бакалавриате и применить полученные знания таким образом, чтобы обеспечить реальное влияние на принимающую организацию и получить значимый и запоминающийся опыт для вас. Он открыт только для пожилых людей Wharton. Вкратце, MGMT 399 дает пожилым людям Wharton возможность: — Участвовать в сервисном обучении и практическом курсе — Демонстрировать лидерство и работать в команде в реальном взаимодействии с хозяином — Мыслить творчески, критически и практически на благо хозяина — Усовершенствуйте свои навыки межличностного общения и презентации — Повысьте самосознание с помощью обратной связи и размышлений.

Пререквизиты: WH 101 AND WH 201 AND (WH 301 OR MGMT 301)

MGMT401 — РОСТ СОЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Этот курс направлен на устранение разрыва в основе современного предпринимательства: несмотря на растущее желание преследовать общественные цели и влияют на позитивные изменения в мире, большинство учредителей плохо понимают, как измерять, управлять и масштабировать свое влияние. Это создает риск того, что финансовые цели будут играть чрезмерно важную роль в принятии решений, особенно по мере того, как предприятие масштабируется, заставляя учредителей отходить от целей социального воздействия — или преследовать цели, которые не приносят ожидаемых результатов.MGMT 401 выполняет требования Wharton Capstone с практическим подходом к решению этих проблем. Студенты будут работать рука об руку с командами основателей предварительно выбранных стартапов из венчурного сообщества Wharton, чтобы разработать стратегию измерения социального воздействия и обеспечения верности социальным целям по мере того, как предприятие выходит на рынок и начинает масштабироваться. Проекты будут основаны на группах, и студентам будет предложено объединить знания о социальном предприятии, измерении воздействия и инвестировании воздействия с предыдущими курсовыми работами по предпринимательству, социальному воздействию, деловой этике, лидерству, командной динамике и венчурному финансированию.Учащиеся покинут класс с более глубоким пониманием потенциала бизнеса как силы добра в мире и трудностей, которые это может создать на этапах основания и роста нового бизнеса. Класс будет полезен для студентов, которые заинтересованы в создании социально значимого бизнеса, а также для тех, кто хочет работать в экосистеме, поддерживающей такие предприятия (например, консультировать или влиять на инвестирование).

MGMT409 — HUNTSMAN CAPSTONE STUDY

Цель исследования Capstone — предоставить участникам возможность интегрировать знания, полученные на различных курсах, которые студенты Huntsman изучают в Уортоне и колледже, в специализированном приложении к конкретному проекту.Проект должен обладать достаточной широтой и глубиной, чтобы от участников требовалось использовать несколько аналитических точек зрения, теоретические взгляды и запасы эмпирических данных для совместной разработки четких представлений о данной проблеме. Конечным продуктом является документ, в котором резюмируется исследовательский / прикладной путь студентов, а также групповая презентация, в которой освещаются основные выводы, а также их теоретическое и практическое значение. Предварительное условие: этот курс открыт только для студентов, участвующих в программе Huntsman Program.

MGMT418 — ИНДИЯ СТАРТАП-ЭКОСИСТЕМА

Цель OIDD / MGMT 418 и программы стипендиатов Wharton India — познакомить молодых людей Пенна с экосистемой предпринимательства и инноваций в Индии с помощью курса, охватывающего темы предпринимательства, инноваций, венчурного капитала и технологий в Индии. Индия, а затем подбирает студентов для конкретного краткосрочного проекта с находящейся в Бангалоре стартапом на ранней стадии или быстрорастущей компанией. Студенты завершат предварительную работу по заданию проекта во время курса, а затем поедут группой в Бангалор с инструктором для двухнедельного погружения в компанию, в которую они были назначены для своего предпринимательского проекта.Penn Wharton Entrepreneurship покроет расходы на авиабилеты и проживание для студентов, выбранных в качестве стипендиатов Wharton India Fellows на время двухнедельного погружения в Индию. Для получения дополнительной информации: https://entrepreneurship.wharton.upenn.edu/wharton-india-fellows/

Эрик У. Ортс — ЮРИДИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ДЕЛОВАЯ ЭТИКА

Курсы MBA и бакалавриата: Ответственность в профессиональных услугах; Экологический менеджмент: право и политика; Право корпоративного управления и финансов.

Тел.D. Курсы: Основы предпринимательского права; Теории делового предприятия.

Бакалавриат с отличием: Введение в право; Экологический менеджмент: право и политика (семинар).

  • ENVS999 — НЕЗАВИСИМЫЕ ИЗУЧЕНИЯ

    Направленное исследование для отдельных лиц или небольших групп под руководством преподавателя.

  • ЗАКОН 634 — ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

  • ЗАКОН 999 — ISP

  • LGST101 — ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО И СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ

    Этот курс представляет право как развивающийся социальный институт с особым упором на правовое регулирование бизнеса в контекст социальных ценностей.В нем рассматриваются основные концепции права и судебного процесса в США и других правовых системах, а также вводятся основы строгого правового анализа. Включено углубленное изучение договорного права.

  • LGST202 — ЗАКОН КОРП MGMT & FNCE

    Этот курс представляет собой введение в право корпоративного управления и финансов, уделяя особое внимание крупным государственным корпорациям. Он представлен с точки зрения того, что в скором времени практически все студенты будут входить в один или несколько корпоративных советов директоров и, следовательно, каждый должен знать об обязанностях, которые директора и должностные лица несут перед теми, перед кем они несут фидуциарную обязанность.Курс охватывает основные обязанности корпоративных директоров и менеджеров в соответствии с корпоративным законодательством штата и федеральными законами о ценных бумагах. Он также рассматривает права и обязанности других основных заинтересованных сторон в управлении государственными корпорациями, включая акционеров, кредиторов / держателей облигаций, сотрудников (включая руководителей корпораций), инвестиционных банкиров, корпоративных юристов и бухгалтеров. Особое внимание уделяется праву слияний и поглощений. Обсуждаются также важные вопросы социальной политики в отношении крупных бизнес-корпораций.

  • LGST215 — ENVT’L MGMT LAW & POL

    Этот курс представляет собой введение в управление окружающей средой с акцентом на основополагающие концепции экологического права и политики и их влияние на бизнес-решения. Основная цель курса — дать студентам более глубокое практическое представление о важных отношениях между бизнесом и окружающей средой, о существующих правовых и политических рамках защиты окружающей среды, а также о том, как руководители предприятий могут думать об управлении своими отношениями как с окружающей средой, так и с окружающей средой. закон.

  • LGST241 — ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

    Что такое торговая фирма? Как исторически возникали различные формы бизнеса, в том числе и корпорации? Как современные экономические и финансовые теории объясняют, как бизнес-компании развиваются, растут и умирают? Каковы правовые основы форм предпринимательской деятельности, начиная от индивидуального предпринимательства и заканчивая партнерством, семейными предприятиями и многонациональными корпоративными группами? Как бизнес-фирмы относятся к политике и правительству, а также к религии? А как насчет окружающей среды? Этот междисциплинарный курс предлагает введение в поиск ответов на эти вопросы.Студенты получат представление о природе предприятий с разных точек зрения, что будет полезно в дальнейших исследованиях, а также будет иметь практическое применение. Будут изучены универсальные экономические концепции, такие как агентские издержки, отношения принципал-агент, транзакционные издержки и издержки влияния. Также будут введены различные юридические структуры фирм, в том числе новые гибридные организации, такие как благотворительные корпорации, которые стремятся объединить некоммерческие и коммерческие цели. По ходу мы прочитаем известную У.S. Дела Верховного суда, такие как Citizens United и Hobby Lobby, и обсуждают соответствующие границы (или нет) между бизнесом и политикой, а также бизнесом и религией. Деловая этика и характер любой социальной ответственности деловых людей и деловых людей также будут предметом обсуждения.

  • LGST245 — АВТОБУС, ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО И ДЕМОКРАТИЯ

    Какая связь между бизнесом и демократией? Зависят ли институты свободного предпринимательства от демократического правительства и наоборот? Повышает ли более демократичная структура принятия решений эффективные результаты? Какие принципы определяют демократию акционеров? Как взаимосвязаны бизнес, демократия и верховенство закона? Этот курс исследует различные аспекты взаимоотношений между бизнесом и демократией.Особое внимание уделяется правовым структурам, которые регулируют отношения, но также рассматриваются этические соображения.

  • LGST299 — СЕМИНАР ПО ЗАКОНУ И ОБЩЕСТВУ

    Исследование природы, функций и ограничений закона как органа социальной политики. Каждый семестр изучается область материального права с целью изучения взаимосвязи между правовыми нормами, разработанными и развивающимися в этой области, и социальными проблемами и потребностями. Пожалуйста, обратитесь в отдел для получения информации о текущих предложениях.

  • LGST612 — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В АВТОБУСЕ.

    Этот курс знакомит студентов с важными этическими и юридическими проблемами, с которыми они столкнутся как лидеры в бизнесе. Материалы курса будут полезны студентам, готовящимся к занятию управленческих должностей, которые могут назначить их на должности консультантов и / или агентств в связи с обязанностями перед работодателями, клиентами, поставщиками и покупателями. Хотя охват будет варьироваться в зависимости от преподавателя, основное внимание в курсе будет уделяться развитию навыков этического и юридического анализа, которые могут помочь менеджерам в принятии ими решений как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании в отношении ответственных действий, когда обязанности, лояльность правила, нормы и интересы противоречат друг другу.Например, правила инсайдерской торговли могут лечь в основу уроков по некоторым разделам. Групповые задания, ролевые игры и тематические исследования могут, по усмотрению преподавателя, использоваться для иллюстрации основных теоретических основ. В материалах курса будут освещены отраслевые кодексы и профессиональные нормы, а также важность личных и / или религиозных ценностей. Формат: участие в классе, викторина, групповой отчет и итоговая работа или экзамен. Материалы: курспак. Предпосылки: нет.

  • LGST613 — BUS, SOC RESP & ENVIRONMT

    Этот курс фокусируется на социальной и экологической ответственности бизнеса, которая может выходить за рамки максимизации прибыли.В 2019 году Круглый стол деловых кругов, в состав которого вошли ведущие генеральные директора американских компаний, опубликовал заявление, которое воскресило и усилило интерес к этой точке зрения. Эта точка зрения контрастирует с традиционным подходом, известным экономистом Милтоном Фридманом о том, что «социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении своей прибыли». Хотя Фридман признал нормативные ограничения мотивации получения прибыли, а именно необходимость соответствовать «основным правилам общества, закрепленным как в законе, так и в этических обычаях», — он не считал, что бизнес играет центральную роль. роль в создании и поддержании этих «основных правил».«Поскольку этот курс будет подробно изучать, точка зрения Фридмана подверглась сомнению из-за различных конкурирующих взглядов на бизнес-цели, таких как нормативная теория заинтересованных сторон и связанная с ней идея« общей ценности ». смоделированы на уроках бизнес-школы. Но если бизнес-фирмы задуманы как социальные институты, которые могут сами влиять на «основные правила общества», а не просто принимать их как данность, тогда возникает вопрос, как бизнес может или должен это делать.Возьмем, к примеру, глобальную проблему нарушения климата, рассматриваемую в этом курсе. Деловые операции, безусловно, являются «частью проблемы» в том смысле, что они являются источником производства и выбросов больших количеств парниковых газов каждый год. Но может и должен ли бизнес стать «частью решения»? Если да, то как? Есть ли у коммерческих фирм этическая, если не юридическая ответственность, сводить к минимуму свои собственные углеродные следы или другие вредные действия извне? Когда социальные или экологические приоритеты напрямую вступают в противоречие с мотивом получения прибыли, как следует должным образом согласовать эти конкурирующие мандаты? Подобные вопросы могут быть заданы (и затронуты в этом классе) о других социальных проблемах в современном мире, включая демократические ценности, сокращение бедности, снабжение пресной водой и глобальные проблемы здравоохранения, затрагивающие тех, кто менее способен платить за жизненно важные лекарства и медицинские препараты. Сервисы.

  • LGST641 — ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

    Что такое торговая фирма? Как исторически возникали различные формы бизнеса, в том числе и корпорации? Как современные экономические и финансовые теории объясняют, как бизнес-компании развиваются, растут и умирают? Каковы правовые основы форм предпринимательской деятельности, начиная от индивидуального предпринимательства и заканчивая партнерством, семейными предприятиями и многонациональными корпоративными группами? Как бизнес-фирмы относятся к политике и правительству, а также к религии? А как насчет окружающей среды? Этот междисциплинарный курс предлагает введение в поиск ответов на эти вопросы.Студенты получат представление о природе предприятий с разных точек зрения, что будет полезно в дальнейших исследованиях, а также будет иметь практическое применение. Будут изучены универсальные экономические концепции, такие как агентские издержки, отношения принципал-агент, транзакционные издержки и издержки влияния. Также будут введены различные юридические структуры фирм, в том числе новые гибридные организации, такие как благотворительные корпорации, которые стремятся объединить некоммерческие и коммерческие цели. По ходу мы прочитаем известную У.S. Дела Верховного суда, такие как Citizens United и Hobby Lobby, и обсуждают соответствующие границы (или нет) между бизнесом и политикой, а также бизнесом и религией. Деловая этика и характер любой социальной ответственности деловых людей и деловых людей также будут предметом обсуждения.

  • LGST799 — СЕМИНАР ПО ЗАКОНУ И ОБЩЕСТВУ

    Исследование природы, функций и ограничений права как органа социальной политики. Каждый семестр изучается область материального права с целью изучения взаимосвязи между правовыми нормами, разработанными и развивающимися в этой области, и социальными проблемами и потребностями.

  • LGST802 — GLOBAL CORP LAW & MGMT

    Этот курс представляет собой введение в право корпоративного управления и финансов с упором на крупные публичные корпорации. Он представлен с точки зрения того, что в скором времени практически все студенты будут входить в один или несколько корпоративных советов директоров и, следовательно, каждый должен знать об обязанностях, которые директора и должностные лица несут перед теми, перед кем они несут фидуциарную обязанность. Курс охватывает основные обязанности корпоративных директоров и менеджеров в соответствии с корпоративным законодательством штата и федеральными законами о ценных бумагах.Он также рассматривает права и обязанности других основных заинтересованных сторон в управлении государственными корпорациями, включая акционеров, кредиторов / держателей облигаций, сотрудников (включая руководителей корпораций), инвестиционных банкиров, корпоративных юристов и бухгалтеров. Особое внимание уделяется праву слияний и поглощений. Обсуждаются также важные вопросы социальной политики в отношении крупных бизнес-корпораций. Формат: Лекция и обсуждение судебного дела. Материалы: будут определены позднее.

  • LGST815 — ENVT’L MGMT LAW & POL

    Этот курс представляет собой введение в управление окружающей средой с акцентом на закон и политику в качестве базовой основы. Основная цель курса — дать студентам более глубокое практическое представление о важных отношениях между бизнесом и окружающей средой и критически подумать о том, как лучше всего управлять этими отношениями.

  • LGST921 — ОСНОВЫ АВТОБУСНОГО ПРАВА

    Этот курс познакомит студентов с основными юридическими дискуссиями и дебатами, которые касаются понимания бизнеса в обществе.Темы будут включать общий обзор природы права и его отношения к этике; история правовой мысли, бизнеса в обществе; теории договора, правонарушений и собственности; уголовное право применительно к деловым ситуациям; и теории коммерческого предприятия и его регулирования. Выбранные темы также будут выбраны в соответствии с интересами участников семинара.

  • LGST941 — ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

    Что такое торговая фирма? Как исторически возникали различные формы бизнеса, в том числе и корпорации? Как современные экономические и финансовые теории объясняют, как бизнес-компании развиваются, растут и умирают? Каковы правовые основы форм предпринимательской деятельности, начиная от индивидуального предпринимательства и заканчивая партнерством, семейными предприятиями и многонациональными корпоративными группами? Как бизнес-фирмы относятся к политике и правительству, а также к религии? А как насчет окружающей среды? Этот междисциплинарный курс предлагает введение в поиск ответов на эти вопросы.Студенты получат представление о природе предприятий с разных точек зрения, что будет полезно в дальнейших исследованиях, а также будет иметь практическое применение. Будут изучены универсальные экономические концепции, такие как агентские издержки, отношения принципал-агент, транзакционные издержки и издержки влияния. Также будут введены различные юридические структуры фирм, в том числе новые гибридные организации, такие как благотворительные корпорации, которые стремятся объединить некоммерческие и коммерческие цели. По ходу мы прочитаем известную У.S. Дела Верховного суда, такие как Citizens United и Hobby Lobby, и обсуждают соответствующие границы (или нет) между бизнесом и политикой, а также бизнесом и религией. Деловая этика и характер любой социальной ответственности деловых людей и деловых людей также будут предметом обсуждения.

  • MGMT213 — ENTREP THROUGH ACQUIS.

    Целью данного курса является изучение процесса предпринимательства посредством приобретения существующих действующих предприятий. Мы изучим этот процесс с помощью серии лекций, назначенных чтений, тематических исследований и финального проекта, который будет следовать за процессом приобретения.Первокурсникам требуется разрешение инструктора.

  • Связь теории и практики

    В менее разрушительные времена изменения в организационных структурах, системах, культуре и талантах обычно требуют длительных процессов для реализации, включая эксперименты, сбор долгосрочных данных и преодоление внутреннего сопротивления изменениям. Но обычные сроки кажутся причудливой роскошью во время пандемий, экономических катастроф, социальных и политических потрясений. Пособие по оценке и изменению дизайна и структуры для реализации новых стратегий остается жизнеспособным, но то, как лидеры используют их, и скорость выполнения теперь являются императивами выживания.

    В этом выпуске Linking Theory + Practice мы предлагаем лидерам ключевые идеи для руководства их компаниями в неспокойные времена путем адаптации устойчивых принципов организационного дизайна и структуры.

    Памятники прошлого или мосты в будущее?

    Большинство организационных структур являются памятниками прошлого, когда они должны быть мостами в будущее. Слишком часто дизайнеры организаций предполагают, что прошлые конкурентные ландшафты предсказывают будущее. Глобальные сбои напоминают нам, что их никогда не бывает, и они вынуждают организации вносить немедленные структурные изменения.Цена ошибочных изменений может быть высокой. Профессор Джин Росс из Массачусетского технологического института заявила, что «реструктуризация — это плохое использование времени руководства (и всех остальных). Реорганизации утомительны… разрозненные иерархические структуры… неэффективны для поддержки цифровых интегрированных услуг для клиентов ». 1

    Насколько эффективны организационные структуры и реструктуризация?

    • Недавнее исследование показало, что 20 процентов редизайнов не приносят пользы, а 10 процентов разрушают ценность. 2
    • При опросе руководителей две трети заявили, что их структуры стали более бюрократическими. 3
    • Опрос McKinsey показал, что 83 процента респондентов заявили, что в их компаниях существуют структурные разрозненные хранилища. 4

    Приведенные выше данные были получены во времена относительного затишья. Когда организационные изменения в неспокойные времена, по сути, не подлежат обсуждению, повторение ошибок прошлого, вероятно, будет иметь катастрофические последствия. Существенными вопросами для разработки и оценки структур должны быть: какие способности необходимы для победы? Какой тип структуры будет расти и использовать эти возможности?

    Во-первых, здания часто строятся вокруг людей.Обратите внимание на несколько комментариев из наших интервью с генеральными директорами: «Мигель и Кэти никогда не сходятся во взглядах, так что давайте переместим подразделение Мигеля под командование Джека». «Мы не можем открыть бизнес в Индии, потому что главный операционный директор управлял Азиатско-Тихоокеанским регионом, а она никогда не могла зарабатывать деньги в Индии». Структура и дизайн должны строиться вокруг стратегии, а не отдельных людей.


    Во-вторых, конструкция часто строится или изменяется перед проектированием. Как показано на рисунке 1, дизайн — это фундаментальная архитектура, напрямую связанная со стратегиями и приоритетами.

    В-третьих, структура — это гораздо больше, чем организационная схема (см. Рисунок 1). Структура — это также управление, карьерный рост, решения о преемственности, объем должности и напрямую влияет на культуру. Чтобы использовать структуру в качестве эффективного инструмента для изменений, необходимо учитывать ее полный потенциал и влияние.

    В то время как концепции организационного дизайна и структуры вряд ли являются новыми, HR и операционные руководители, которые возглавляют усилия по редизайну и реструктуризации, редко имеют ориентированную на стратегию дорожную карту, диагностику на основе данных или практический набор инструментов для руководства своими усилиями.Эта проблема усугубляется, когда наша способность заглядывать в будущее становится еще более туманной. Следующие идеи, диагностика и инструменты обеспечивают основу для изменений.

    Симптомы, болезни и лекарства

    Организация и структура организации начинаются со стратегии. Существует множество симптомов, которые могут указывать на несоответствие между стратегией и структурой организации. Эти симптомы могут быть сигналом тревоги, указывающим на то, что организации-убийцы нарушают импульс. На Рисунке 2 (см. Ниже) показаны типичные симптомы, заболевания и методы лечения, которые лидеры могут использовать для обеспечения согласованности стратегии, дизайна и структуры.

    Принятие решений: чрезмерное доверие к строкам отчетности

    Наиболее важные аспекты структуры организации включают отношения между тем, что мы вознаграждаем и признаем, тем, кто имеет право принимать решения, и сложностями информационных потоков. Например, многие компании осознали ценность сотрудничества и необходимость создания своих организаций для раскрытия инновационных идей в разных дисциплинах, опыте и данных. Поскольку границы между функциями, клиентами, поставщиками, партнерами и конкурентами стираются, необходимость создания среды для совместной работы становится первостепенной.

    Короче говоря, дифференциация была вознаграждена и усилена организационным дизайном и существующей структурой.

    Например, в стремлении к сотрудничеству между географическими регионами и централизованным маркетинговым функциям одна биотехнологическая компания создала роль для наблюдения за обоими проблемами. Компания сосредоточилась на передаче тщательно продуманного набора основных моделей поведения, подчеркивая важность сотрудничества и гибкости. Тем не менее, без внимания к стимулам и вознаграждениям работать по-другому, и без разъяснения прав и полномочий принимать решения, сотрудничество оставалось подавленным.Право на принятие решений было неясным, решения часто отменялись, политическая позиция сохранялась, а между глобальным маркетингом и географическими регионами явно отсутствовало доверие.

    Во времена кризиса, когда нужно быстро принимать и реализовывать так много решений людьми, которые часто работают из дома, такие проблемы могут обостриться.

    Изменение: акцент на тактическом против стратегического структурирования

    По умолчанию реакция на сбой или даже массовый сбой часто заключается в том, чтобы рассматривать иерархию и структуру как первопричину.Перестановка руководителей и их подчиненность может создать видимость решения, но неудача, скорее всего, вызвана основополагающей структурой компании, а не ее структурой отчетности.

    Например, одна биофармацевтическая компания объявила большие данные своим приоритетом и сформировала множество рабочих групп. Организационная диаграмма была заполнена новыми сотрудниками, в названиях которых были большие данные. Целью было создание ценности с помощью интегрированных сетей, но отсутствие целостного и стратегического подхода привело к войнам за территорию, изолированному мышлению, путанице и дальнейшему разобщению данных.Двенадцать месяцев спустя большинство экспертов по большим данным покинули компанию, и их усилия были мало чем заметны.

    Ключевым критерием структуры организации является ее успех в бизнесе. В быстро меняющейся экосистеме лидеры должны оценивать эффективность своих структур чаще, чем в типичных экономических циклах.

    Интеграция : неспособность интегрировать структуру и структуру организации

    Крупная глобальная организация контрактного производства (CMO) увидела стратегическую возможность — фармацевтическим и биотехнологическим клиентам требовался внешний партнер для производства лекарств для клинических испытаний, коммерческих продаж и индивидуальных услуг.Однако заказчики редко заключали контракты с директором по маркетингу на несколько из этих услуг вместе, что, конечно же, обеспечило бы более широкие возможности для получения дохода для производителя.

    Проблема заключалась в том, что каждое из организационных подразделений директора по маркетингу было структурно дифференцировано по продуктам, географии, отрасли и размеру клиентов. Кроме того, поскольку CMO быстро росла за счет приобретения более мелких компаний, приобретения не всегда были интегрированы структурно по стратегическим и операционным причинам.Это привело к появлению нескольких отдельных организационных структур, а также множеству корпоративных культур.

    Для использования возможностей всей цепочки создания стоимости была разработана интегрированная стратегия. Его планировалось внедрить недавно назначенной группой интеграции путем обмена информацией о клиентах, перекрестных продаж и расширения взаимодействия между различными структурными подразделениями ОКУ. Результат? Лишь несколько клиентских контрактов были разделены между различными подразделениями, и доход от усилий по интеграции был незначительным.

    Причины неудачной стратегии были очевидны (в ретроспективе) и многочисленны. Стратегия требовала структурной интеграции, но структурная дифференциация не только укоренилась, но и активно усиливалась. Метрики основывались на дифференциации, включая цели по стоимости, доходу и качеству, которые по-прежнему устанавливались для каждого подразделения. Было мало эффективных совместных показателей, если они вообще были, и не было очевидных вознаграждений за сотрудничество.

    Тактический дизайн (включая структурирование вокруг отдельных лиц), а не стратегический дизайн, более вероятно, станет по умолчанию.

    Кроме того, существующие блоки, функции, географические особенности и дизайн, ориентированный на клиента, не претерпели значительных изменений. Формальные и неформальные интегрированные структуры (например, матричные структуры, роли, охватывающие границы) не были изменены, и руководителю интеграции или ее команде не были предоставлены соответствующие полномочия для принятия решений или распределения ресурсов. Лидер интеграции не обладал достаточным авторитетом или позиционной властью, чтобы изменить статус-кво в отношении распределения ресурсов и полномочий по принятию решений.Наконец, члены интеграционной группы работали по совместительству и временно; их карьерный успех и их бонусы по-прежнему зависели от их домашних структурных единиц.

    Короче говоря, дифференциация была вознаграждена и усилена организационным дизайном и существующей структурой. Только после изменения структуры, назначения заслуживающего доверия руководителя высшего звена, создания межфункциональных и межбизнесовых структур, назначения штатных команд и членов команд и определения совместных показателей эффективности интегрированная стратегия начала работать. .Дизайн и структура, по сути, были одновременно проблемой и решением успешной реализации стратегии директора по маркетингу. Во время кризиса указанные выше изменения обязательно нужно будет внедрить практически немедленно.

    Талант: преодоление индивидуального проектирования

    Часто мы слышим, как менеджеры рационализируют свои структурные решения комментариями вроде: «Нам нужно создать новый слой, потому что Джош не хочет этого делать». Или «Бен и Джуния не любят друг друга, поэтому он не может ей отчитаться.Или «Я не думаю, что Сай может справиться более чем с тремя подчиненными». Менеджеры, которые структурируют свои организации на основе индивидуальных навыков, политики компании или межличностной динамики, обычно находятся в состоянии постоянной реструктуризации, чтобы приспособить людей с узкими сферами деятельности, ограниченным карьерным ростом и высокой текучестью кадров среди лучших талантов. Структурирование вокруг людей еще более заманчиво, когда будущее неопределенно, а точное прогнозирование практически невозможно. Тактический дизайн, а не стратегический, скорее станет стандартным.

    Лекарство: шестиэтапный процесс проектирования

    Среди постоянных изменений, с которыми сталкиваются компании и руководители, есть несколько устойчивых констант организационного дизайна. Вот шесть основополагающих шагов, которыми могут руководствоваться руководители и специалисты по персоналу при создании ориентированных на будущее и согласованных организационных стратегий, проектов и структур.

    Шаг 1. Понять стратегический драйвер бизнеса.

    Как мы будем создавать ценность? В какой степени наша стратегия зависит от реагирования на потребности клиентов и их предвидения? В какой степени наша стратегия зависит от того, чтобы быть наиболее эффективным и рентабельным производителем / поставщиком? В какой степени наша стратегия зависит от полного разрушения пространства?

    Шаг 2: сформулируйте конечную цель дизайна вашей организации.

    Какой тип структуры, культуры, мышления, способностей, информационного потока и принятия решений требует наша стратегия? Если наша стратегия основана на тонком понимании сложного клиентского опыта, как нам лучше связать понимание клиентов с процессом принятия решений?

    Шаг 3. Изучите все рычаги организационного дизайна, включая управление талантами.

    Проведите аудит каждого аспекта ваших операционных систем. Поймите, как существующие структуры, практики, программы и действия способствуют достижению ваших целей или мешают им.Мы обнаружили, что два аспекта структуры особенно важны: иерархические уровни и непрозрачность организационных границ.

    Как показано на рисунке 3, создание дополнительного иерархического уровня должно соответствовать нескольким строгим критериям.


    Рисунок 3: Строгое обоснование создания дополнительных иерархических уровней

    Имеет ли предлагаемая руководящая должность / уровень подотчетность за:

    • Разработка рабочих действий / процессов подчиненных / команд
    • Добавление стоимости (напр.g., с помощью значительных специализированных знаний)
    • Развитие способностей подчиненных
    • Определение стратегии / направления / целей / показателей
    • Поиск / набор / отбор / адаптация людей
    • Распределение ресурсов / работы
    • Оценка производительности и назначение вознаграждений / последствий
    • Принятие / наложение вето на ключевые решения
    • Установка уровня полномочий должности

    Шаг 4: Выявление и приоритезация пробелов.

    При систематическом подходе исследуются все рычаги организационного дизайна, включая понимание текущих рычагов и формулирование того, что требуется для реализации стратегии (см. Рисунок 4).

    Рисунок 4: Модель для создания дизайна и структуры


    Диагностический вопрос

    • Сбалансированы ли дифференциация и интеграция?
    • Существуют ли минимальные иерархические уровни?
    • Доводится ли орган принятия решений до самого низкого уровня осведомленности?
    • Упрощены ли ключевые рабочие процессы / действия?
    • Есть ли у вакансий широкий диапазон / разнообразие / возможности роста?
    • Существуют ли большие интервалы контроля?

    Оценка

    • Эффективный, маржинальный, неэффективный?

    Сильные стороны / недостатки

    • Что работает / что нет?

    Действия


    Шаг 5: Адаптировать.

    Даже с неумолимыми темпами изменений, с которыми мы все сталкиваемся, есть много причин для итеративного подхода к изменению структуры организации. Работа не происходит в одночасье. Ключевым моментом является сосредоточение внимания на дизайне конечного состояния и определение итеративных шагов для его достижения.

    Шаг 6: Измерение, мониторинг и точная настройка.

    Определение того, как выглядит успех с самого начала, помогает определить средства измерения воздействия с течением времени и уточнить подходы и тактику.В какой степени усилия по организационному дизайну влияют на наши показатели создания стоимости? Какие данные позволят понять, устраняют ли лидеры контрпродуктивные симптомы и болезни? Определяя успех с помощью четких показателей, компании могут понять, строит ли создаваемая ими организационная структура мост в будущее. На рисунке 5 показан пример того, как обеспечить проницаемость структурных границ.

    Рисунок 5: Сделать структурные «границы» проницаемыми

    • Общие / согласованные цели и показатели производительности
    • Вознаграждения на основе сотрудничества, координации, коммуникации, сотрудничества
    • Координация ролей которые охватывают структурные границы
    • Ротационные (межфункциональные, географические, продуктовые, подразделения) назначения
    • Общекорпоративные сети / форумы / каналы связи
    • Общие информационные системы / базы данных / программное обеспечение
    • Матричные роли / команды (с четко определенными ответственность / полномочия)
    • Центральный ized / последовательное обучение / развитие руководителей
    • Общее видение / миссия / ценности

    Заключение

    Чтобы руководители рассмотрели устойчивые стратегические вопросы, прежде чем преждевременно перейти к изменению структуры организации, мы предлагаем следующие наводящие вопросы.

    Рычаги организационного управления:

    • Какие географические регионы изменились / закрылись / открылись?
    • Какие сегменты клиентов мы потеряли временно или навсегда?
    • Какие функции стали более или менее важными для выполнения стратегии?
    • Какие механизмы организации, такие как продукт, платформа, функция или география, предлагает наша стратегия как высший уровень?
    • Есть ли в нашей структуре эффективный баланс дифференциации и интеграции?
    • Являются ли наши стратегически дифференцированные рабочие процессы и действия дополнительными, упрощенными и ориентированными на клиентов?
    • Четко ли организована работа, чтобы люди понимали, за что они несут ответственность, обладали полномочиями выполнять и признавали ответственность? Были ли мы определили роли, чтобы они были «содержательными» и достаточно широкими, чтобы привлекать и удерживать лучших людей?
    • Позволяет ли наше управление принятием решений и информационный поток принимать решения на нужном уровне или в нужном месте по отношению к нашим клиентам / партнерам?
    • Сколько иерархических уровней подходит? Оправдывает ли предлагаемая подотчетность на руководящей должности такой слой?
    • Имеются ли правильные интегрирующие механизмы, чтобы сделать структурные границы проницаемыми?
    • Все ли наши методы и системы управления талантами способствуют правильному поведению и возможностям?

    Рычаги управления талантами:

    • Как мы можем сохранить или перераспределить наши лучшие таланты, учитывая, что теперь у нас может быть меньшее влияние на организацию?
    • Как наш подход к набору и отбору талантов гарантирует, что мы привлекаем людей с правильным мышлением и поведением?
    • Как измеряется и вознаграждается работа?
    • Приобретают ли наши методы развития людей способности, навыки и лидерство, которые нам понадобятся в будущем?
    • Строятся ли наши критерии оценки и отбора талантов для ролей, продвижения по службе и вознаграждений по мере приближения к финальной стадии игры?
    • Как наши системы управления талантами гарантируют, что предубеждения не проникают в решения, и что наши сотрудники представляют типы разнообразия, которое создает ценность, благодаря широкому диапазону взглядов, стилей и опыта, которые приводят к инновациям и лучшему пониманию клиентов?

    Многие организации проделывают замечательную работу по адаптации в неспокойные времена.Но поворотные точки будут найдены по мере того, как лидеры найдут время, чтобы остановиться и подтвердить, что новые структуры, возникающие в срочном порядке, основаны на ключевых устойчивых принципах организационного дизайна, которые направляют компании как в хорошие, так и в плохие времена.

    Поскольку потребность в стратегических изменениях растет из-за глобальных сбоев, давление на организационный дизайн и структуру усиливается. Инициативы по изменению дизайна и реструктуризации слишком часто становятся препятствием, а не движущими силами для реализации стратегии.Тем не менее, успешные усилия по-прежнему основаны на таких проверенных временем принципах, как ясность полномочий по принятию решений, сокращение бюрократии и иерархии, а также усиление структурной интеграции за счет преодоления границ, командных и сетевых структур.

    Крейг Эрик Шнайер, доктор философии, — старший научный сотрудник Центра лидерства Кови и адъюнкт-профессор лидерства и менеджмента в Школе бизнеса Хантсмана при Университете штата Юта, двукратный лауреат премии Уокера и директор Craig Eric Schneier & Associates.С ним можно связаться по адресу [email protected]

    Кристен Хельмик Стэнц, M.I.L.R., — директор по персоналу в биотехнологической компании в Кембридже, штат Массачусетс. С ней можно связаться по адресу [email protected]

    Брэд Винн, доктор философии, — старший редактор журнала People + Strategy, профессор лидерства и стратегии в Школе бизнеса Хантсмана при Университете штата Юта и директор Winn Consulting Services.С ним можно связаться по адресу [email protected] или см. www.huntsman.usu.edu/bradwinn.

    Ссылки

    1 Росс, Дж. «Прощай, структура: Здравствуйте, подотчетность», Sloan Management Review , Spring, 2019.

    2 Келлер, С., Мейни, М. «Реорганизация для быстрого увеличения стоимости», McKinsey.com Insights , февраль 2018 г.

    3 Хамель Г. и Занини М. «Конец бюрократии». Harvard Business Review , ноябрь-декабрь 2018 г.

    4 «Пять пятьдесят». McKinsey Quarterly , июль 2019 г.

    Рисунок 2: Симптомы, заболевания и способы лечения

    И. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ


    СИМПТОМЫ

    • Медленное принятие решений
    • Решения приняты / «переделаны»
    • Большинство решений принято на очень высоких уровнях
    • Решения «отменены» регулярно
    • Неправильные решения (ретроспективно)

    DISEAS

    • Слишком мало полномочий на нижних уровнях
    • Недоверие подчиненных
    • Пробелы в возможностях
    • Решение «права» (полномочия) неясно, непоследовательно
    • Чрезмерно «политическое» позерство, принятие решений

    ЛЕЧИТ

    • Повышение авторитета на более низких уровнях
    • Уточнение и документирование «прав» принятия решений
    • Развитие способностей, развитие талантов; предоставляют возможности
    • Широко определяют позиции

    II.ИЗМЕНЕНИЕ

    СИМПТОМЫ

    • Частые реструктуризации
    • Новые отношения подотчетности всякий раз, когда новые лидеры назначаются, выбираются, продвигаются по службе
    • Решения о продвижении по службе обычно подвергаются критике; критерии продвижения по службе неизвестны / не соблюдаются
    • Восприятие предвзятости, фаворитизма в решениях по управлению талантами
    • Вновь выдвинутые, назначенные, избранные руководители / менеджеры слишком часто терпят неудачу

    ЗАБОЛЕВАНИЯ

    • Разработка и / или структурирование с учетом сильных и слабых сторон людей, опыта и / или взаимоотношений
    • Структурирование для удовлетворения краткосрочных (т.е., ежеквартально) голов

    ЛЕЧИТ
    • Проектирование / структура вокруг стратегии, долгосрочные цели
    • Не отказываться от дизайна / структуры, продиктованной стратегией, потому что текущим талантам не хватает опыта, возможностей
    • Определить «переходные», «промежуточные» структуры до тех пор, пока не будут развиты необходимые таланты и ресурсы, добавлено

    III.ИНТЕГРАЦИЯ

    СИМПТОМЫ

    • Различные единицы не используются (например, перекрестные продажи)
    • Часто наблюдаются пробелы в коммуникации и знаниях в разных единицах
    • Лидеры в одной области не принимают во внимание и извлекают уроки из успехов и неудач, возможности, знания в других областях
    • В дизайне и структуре организации существует множество различных культур; люди идентифицируют себя со своим собственным подразделением, а не со всей сущностью

    ЗАБОЛЕВАНИЯ

    • Особое внимание уделяется дифференциации, разделению, специализации
    • Интеграция недооценивается и не признается / не вознаграждается
    • Высокий рост, особенно неорганический, приводит к множеству несовместимых организационных культур

    ЛЕЧИТ

    • Создайте культуру «общей судьбы»: совместные цели, общие решения, общие ресурсы, общие ценности, общие возможности
    • Вознаграждайте сотрудничество, сотрудничество, общение, координацию
    • Формируйте кросс-функциональную, межгрупповую, межуровневые команды и задания / проекты
    • Создание ролей, выходящих за границы
    • Использование обучения лидерству в масштабах всей организации, коммуникационные форумы
    IV.ТАЛАНТ

    СИМПТОМЫ

    • Оборачиваемость высока относительно исторического уровня или сопоставимых компаний
    • Оборачиваемость особенно высока среди «высокопотенциальных» талантов, занимающих критические / стратегические должности
    • Люди, недовольные карьерными возможностями
    • Люди, работающие на длительной основе не считается восприимчивым к изменениям
    • Существуют пробелы в знаниях / возможностях

    ЗАБОЛЕВАНИЯ

    • Позиции слишком узкие; ограниченный объем
    • Несогласованный карьерный путь; критерии продвижения по службе неизвестны
    • Ответственность и подотчетность на должностях, превышающих полномочия
    • Привлечение внешних сотрудников на руководящие должности и высокое вознаграждение

    CURES

    Определите опыт и возможности, необходимые в будущем

    Включите будущие возможности в практику управления талантами (например,g., критерии продвижения)

    Сокращение иерархических уровней, увеличение диапазона контроля, уточнение «прав» принятия решений, расширение границ позиций

    Использование групповых, «сетевых» структур

    Создание «безграничной» организационной структуры: сокращение времени и ресурсы для «пересечения» горизонтальных, вертикальных и внешних границ


    Специалист по дикой природе II (Vernal) | Департамент природных ресурсов штата Юта

    Специалист по дикой природе II (водные инвазивные виды)

    Дата открытия: 3 февраля 2021 г.
    Дата закрытия: При заполнении
    Зарплата: 13 долларов.11 в час
    Расположение: Пламенное ущелье (Вернал, Юта)
    Доступные позиции: 2
    Жилье: Некоторое жилье предоставлено

    Департамент природных ресурсов штата Юта, Отдел дикой природы, имеет сезонные вакансии (без льгот) в Пламенном ущелье, штат Юта. Это назначение продлится примерно с 5 мая 2021 года, начиная с неполного рабочего дня во время обучения и переходя на полный рабочий день с открытием сезона водного спорта с возможным продлением до конца октября.

    Примеры обязанностей
    Успешный человек будет работать в рамках Программы по водным инвазивным видам UDWR, занимающейся, в первую очередь, запретом и обучением мидий квагга / зебра. Просвещение общественности — большая часть работы, поэтому важны профессионализм и умение общаться. В его обязанности входит осмотр и опрос лодочников перед спуском на воду в Пламенном ущелье и использование распылителя высокого давления для дезактивации лодок, когда это необходимо.

    Требования к работе и навыки
    Кандидат должен быть не моложе 18 лет и иметь действующие водительские права на момент трудоустройства.Кандидаты должны иметь возможность работать на открытом воздухе в рекреационной среде. Предпочтение может быть отдано заявителям, имеющим интерес и образование в области природных ресурсов, обслуживания клиентов или опыта эксплуатации судов и оборудования. Знание водных инвазивных видов и мидий Quagga предпочтительно, но не обязательно.

    Другое
    Кандидаты должны быть готовы работать на открытом воздухе и работать в выходные и праздничные дни.

    Заявки
    Заинтересованные кандидаты должны подать заявку, отправив по электронной почте сопроводительное письмо, резюме (пожалуйста, укажите предыдущий опыт работы и список ссылок), копию выписки из колледжа (неофициальную) и список текущих курсовых работ, если они доступны:

    Джордан Димик
    А.ЯВЛЯЕТСЯ. Специалист по перехвату
    Северо-Восточный регион
    Отдел природных ресурсов штата Юта
    (435) 790-5357
    [email protected]

    DNR соответствует требованиям ADA. Сотрудники с нарушениями слуха, желающие получить дополнительную информацию об этом объявлении, могут позвонить по номеру DNR TTY по телефону 801-538-7458. Сотрудники с ограниченными возможностями, которые хотят разумного приспособления в процессе собеседования, должны обращаться в отдел кадров DNR по телефону 385-315-2834.

    5 For The Fight объявляет об открытии класса научных сотрудников по изучению рака в Институте рака Хантсмана

    29 сен 2020 г. 8:00


    5 For The Fight

    Девять новых исследователей рака получат финансирование в рамках стипендии 5 For The Fight Cancer Research Fellowship, целью которой является привнесение инновационных идей и новых способов мышления в борьбу за искоренение рака

    5 For The Fight, глобальное движение, призывающее всех пожертвовать 5 долларов на борьбу с раком, сегодня объявило первых получателей стипендии 5 For The Fight Cancer Research Fellowship в партнерстве с Huntsman Cancer Institute (HCI) при Университете штата Юта (США). из U).

    Девять стипендиатов были отобраны в ходе высококонкурентного процесса для поиска перспективных исследователей, начинающих свою карьеру. Эти люди вкладывают средства в новые инновационные направления исследований, которые могут существенно повлиять на борьбу с раком. Эта стипендия, пополнившая уже сформировавшуюся команду в Ирландии, довела общее количество нанятых 5 исследователей For The Fight до 12.

    На сегодняшний день 5 For The Fight собрали более 25 миллионов долларов. Эти средства послужили стимулом для нескольких усилий, в том числе 13 ведущих онкологических исследовательских центров по всему миру.Дело было инициировано Qualtrics и распространилось по всему миру с донорами и корпорациями в более чем 50 странах и каждом штате США. Финансирование программы стипендий происходит в то время, когда получение грантов для онкологических лабораторий является более сложной задачей, чем когда-либо, благодаря тысячам доноров, которые приняли участие в 5 кампаниях For The Fight. Подобные стипендии редки, особенно для исследователей рака в начале их карьеры.

    «Мы начали 5 For The Fight с мечтой изменить правила игры для исследований рака», — сказал Райан Смит, основатель Qualtrics и соучредитель 5 For The Fight.«Благодаря пожертвованиям в размере 5 долларов со всего мира и некоторым более крупным пожертвованиям от партнерских организаций и щедрых жертвователей мы смогли работать с Институтом рака Хантсмана, чтобы запустить эту программу стипендий для инвестирования в лучшие таланты в области исследований рака. Мы очень рады видеть удивительные открытия, которые сделают эти исследователи — как во время их совместной работы, так и в предстоящие годы ».

    Стипендия по исследованию рака «Девять 5 за борьбу с раком»:

    Кэти Бэшем, доктор философии Кэти Бэшем, доктор философии борется с раком надпочечников с помощью менее токсичных вариантов лечения.Доцент кафедры онкологических наук. Завершая научную подготовку в Мичиганском университете, она получила стипендию для постдокторантуры от Американского онкологического общества. Сэм Чешир, доктор медицины, доктор философии Сэм Чешьер, доктор медицины, доктор философии, борется с опухолями головного мозга у детей.Он доцент кафедры нейрохирургии. Он прошел клиническую и лабораторную подготовку в области детской нейрохирургии в Стэнфордском университете и стипендию по клинической педиатрии в Лундском университете Швеции. Адриана Колетта, PhD, MS, RD Адриана Колетта, PhD, MS, RD, борется за лучшие результаты лечения рака с помощью диеты и физических упражнений.Она доцент кафедры здоровья и кинезиологии. Ее подготовка включает аспирантуру по кинезиологии в Техасском университете A&M и постдокторскую подготовку в области поведенческих наук и онкологии с упражнениями в Онкологическом центре им. М.Д. Андерсона. Ранее она работала педиатром-диетологом в Детском центре Университета Джона Хопкинса. Sheetal Hardikar, MBBS, PhD, MPH Sheetal Hardikar, MBBS, PhD, MPH, борется за улучшение результатов при колоректальном и других раках, понимая их связь с другими хроническими состояниями, включая ожирение и диабет.Она является эпидемиологом рака в HCI и доцентом наук о здоровье населения в Университете У. Хардикара, защитила докторскую диссертацию в Вашингтонском университете, а затем получила докторскую степень в Исследовательском центре рака Фреда Хатчинсона. Сивен Ху-Лескован, доктор медицинских наук, Сивен Ху-Лиескован, доктор медицинских наук, борется с раком с помощью иммунотерапии.Она доцент кафедры внутренней медицины, специализируется на лечении людей с раком кожи. Она прошла клиническую подготовку в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Она разрабатывает клинические испытания для проверки новых подходов к использованию иммунотерапии для улучшения результатов у пациентов с диагнозом меланома и другие солидные виды рака. Роберт Джадсон-Торрес, доктор философии Роберт Джадсон-Торрес, доктор философии, борется с меланомой, уделяя особое внимание раку у цветных людей.Он доцент дерматологии. Он завершил свою дипломную работу в области биомедицинских наук в Калифорнийском университете в Сан-Франциско. Он изучает редкий тип меланомы, который чаще встречается у цветных людей и связан с плохими результатами. Он работает над поиском новых способов борьбы с этой болезнью. Бен Майерс, доктор философии Бен Майерс, доктор философии, борется за новое поколение лекарств от рака.Он доцент кафедры онкологических наук. Он получил степень доктора философии в Калифорнийском университете в Сан-Франциско, а затем получил докторскую степень в Стэнфордском университете. Он изучает, как клетки общаются друг с другом и как раковые клетки развивают лекарственную устойчивость. Сунам Пури, доктор медицины Сонам ​​Пури, доктор медицины, борется с раком легких прямо у постели больного.Она доцент кафедры внутренней медицины и онколог, специализирующийся на лечении пациентов с раком легких. Она прошла клиническую стажировку в Онкологическом центре Моффитта. Чарльз Роджерс, доктор философии, магистр здравоохранения

    Чарльз Роджерс, доктор философии, магистр здравоохранения, борется за предотвращение рака среди населения с недостаточным медицинским обслуживанием.Он доцент кафедры семейной и профилактической медицины. Роджерс получил докторскую степень в области санитарного просвещения и поведения в Техасском университете A&M, после чего прошел постдокторскую подготовку по проблемам неравенства в состоянии здоровья, связанных с раком, и совместное исследование на уровне сообществ в Медицинской школе Университета Миннесоты. Его исследования сосредоточены на осведомленности о колоректальном раке и его профилактике среди чернокожих мужчин.

    «Я так взволнована тем, что 5 For The Fight and Huntsman Cancer Institute стали партнерами в рамках этой инновационной программы, помогая увеличить количество и возможности для исследователей рака, которые только начинают свою карьеру», — сказала Мэри Беккерл, доктор философии, генеральный директор Huntsman Cancer. Институт.«Эта разноплановая группа ученых из HCI полна решимости и привержена делу оказания серьезного воздействия на онкологические заболевания. Мы благодарны 5 For The Fight, Qualtrics и тысячам и тысячам спонсоров, которые сделали возможными новаторские исследования ».

    Чтобы узнать больше о 5 For The Fight, посетите сайт 5forthefight.org.

    ###

    Около 5 для боя

    5 For The Fight, некоммерческая организация под руководством Qualtrics, представляет собой глобальную кампанию, призывающую всех пожертвовать 5 долларов на борьбу с раком.Каждое пожертвование делается в честь кого-то, кто борется с болезнью или пострадал от нее. На сегодняшний день 5 For The Fight собрал более 25 миллионов долларов, чтобы помочь искоренить рак, причем сто процентов этих средств были пожертвованы непосредственно ведущим мировым исследователям рака. 5 For The Fight изображен на нашивке на майке Utah Jazz и является единственной нашивкой на майке в НБА. Чтобы присоединиться к битве, посетите 5orthefight.org.

    О компании Qualtrics

    Qualtrics, лидер в области обслуживания клиентов и создатель категории «Управление опытом» (XM), меняет способ управления организациями и совершенствования четырех основных направлений бизнеса — клиента, сотрудника, продукта и бренда.Более 11 000 организаций по всему миру используют Qualtrics для прослушивания, понимания и принятия мер в отношении данных опыта (X-data ™) — убеждений, эмоций и намерений, которые говорят вам, почему что-то происходит и что с этим делать. Платформа Qualtrics XM Platform ™ — это система действий, которая помогает предприятиям привлекать клиентов, которые остаются дольше и покупают больше, привлекать сотрудников, которые создают позитивную культуру, разрабатывать революционные продукты, которые нравятся людям, и создавать бренд, которым люди увлечены. Чтобы узнать больше, посетите qualtrics.com.

    Нарушение управленческого консультирования l CB Insights

    С тех пор, как бывший консультант BCG Клейтон Кристенсен впервые использовал термин «прорывные инновации» в 1995 году, ловкие стартапы бросили вызов действующим игрокам во всех областях, от музыки до производства. Теперь тектонический сдвиг ударил по управленческому консалтингу так же, как и по многим другим отраслям.

    Наиболее уязвимыми к сбоям оказались отрасли:

    • Один или несколько основных игроков
    • Относительно устаревшие методы ведения бизнеса
    • Медленное внедрение технологий

    Как ни странно, управленческий консалтинг редко упоминается в дискуссиях об отраслях, уязвимых для сбоев (если вы не спросите Кристенсена), несмотря на то, что он соответствует всем вышеперечисленным требованиям.

    За последние 60 лет крупные консалтинговые компании выросли и сохранили свой статус за счет престижа, брендинга и давних отношений с клиентами. Согласно консенсусу отраслевых аналитиков CB Insights, сам по себе консалтинг — это отрасль с оборотом более 200 миллиардов долларов. Но большая тройка консалтинговых компаний — McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) и Bain — в конечном итоге неуязвима для сил подрыва не больше, чем любая другая отрасль.

    «[W] Мы еще только начинаем рассказывать о сбоях в консалтинге… Скорее всего, будильник не сработает, пока не станет слишком поздно.»- Клейтон Кристенсен

    Управленческий консалтинг в первую очередь ориентирован на человека. Почасовая оплата или оплата суточных, а не ценообразование, основанное на результатах или стоимости, по-прежнему является общим правилом (даже несмотря на то, что в таких отраслях, как закон, отказываются от оплачиваемых часов). Растущие темпы технологических изменений означают, что все больше и больше рекомендаций консультантов устаревают почти сразу после того, как они сделаны.

    Другими словами,

    Консалтинг неэффективен, негибок и медленно адаптируется. Любая из этих слабостей сама по себе может указывать на грядущий сбой — обладание всеми ими указывает на большую битву впереди.

    McKinsey, Bain и BCG уже переживали экзистенциальные кризисы. Эти консалтинговые компании предлагают компаниям из списка Fortune 100, обладающим большим количеством наличных денег, престижный и трудно поддающийся количественной оценке продукт, ориентированный на бренд.

    Однако если углубиться в конкретные виды услуг, которые эти фирмы предлагают своим клиентам сегодня, становится ясно, что тектонический сдвиг ударил по управленческому консалтингу так же, как он поразил многие другие отрасли раньше. Это может быть медленное и постепенное изменение, и громкие имена вполне могут выжить — независимо от того, насколько поредели их ряды, — но грядут перемены.

    Содержание

    Изобретение стратегии

    До того, как Брюс Дулин Хендерсон открыл двери Boston Consulting Group 1 июля 1963 года, концепция конкуренции почти не существовала в американской деловой культуре, не говоря уже о стратегии .

    Были отличные успешные компании. Компании строили планы. Однако эти компании не думали аналитически и строго на высоком уровне о трех классических принципах стратегии: своих клиентах, своих расходах и своих конкурентах.

    «Чего у компаний не было до революции в стратегиях, так это способа систематического объединения всех элементов, определяющих их корпоративную судьбу… в доктратегическом мировоззрении отсутствовало четкое представление о динамике конкуренции». — Вальтер Кичель,

    До BCG, McKinsey и Bain те, кто владел бизнесом в Америке и руководил им, обычно отвергали «стратегию» как нечто для генералов и политических кампаний.

    Первые консультанты по менеджменту изменили это.По мере того как бизнес становился более сложным и глобальным в 1960-х и 1970-х годах, консалтинговые компании использовали передовые методы исследования рынка и анализа данных, а также доступ к академическим и отраслевым экспертам для решения основных проблем бизнеса. Они помогли компаниям построить более эффективные цепочки поставок, улучшить позиционирование своей продукции, выяснить, с каких рынков выйти, а на какие выйти, и многое другое.

    Эти консалтинговые компании стали первопроходцами в разработке многих основных инструментов и структур, которые компании все еще используют для разработки корпоративной стратегии: матрица 2 × 2, кривая опыта, диаграммы SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), пять сил Портера и многие другие.

    Добившись успеха, BCG, McKinsey и Bain начали нанимать самых способных студентов технических школ бизнеса, которых они могли найти. MBA впервые стала по-настоящему респектабельным выбором карьеры. В период с 1970 по 1995 год количество выпускников МВА в год выросло с 25 000 до 90 000.

    Источник: Министерство образования США

    Сегодня почти 200 000 студентов получают дипломы MBA в США каждый год. Ценность стратегии теперь очевидна для каждой компании.

    McKinsey заработала около 10 млрд долларов в 2018 году, BCG — около 7,5 млрд долларов, а Bain — около 4,5 млрд долларов. Каждый все еще растет.

    С одной стороны, положение отрасли управленческого консалтинга никогда не казалось более надежным. Но так же, как их клиенты всегда находятся под угрозой со стороны новых игроков и технологий, консультанты тоже не защищены от разрушительных воздействий.

    Четыре функции консультирования

    «Основные принципы стратегии неизменны, независимо от технологий и темпов изменений.»- Майкл Портер

    С первых дней управленческого консультирования фирмы стремились выделиться, делая больше для своих клиентов. В некоторых случаях они даже встраивались, как если бы они были частью команды.

    Это не всегда хорошо. Привычка быть «частью команды» за эти годы привела к тому, что McKinsey и Bain оказались в горячей воде из-за инсайдерской торговли и других скандалов.

    Однако в большинстве случаев это объясняет, почему эти фирмы так успешны.Консультации — это гораздо больше, чем просто торговый совет за деньги. Консалтинг — это совокупность различных видов услуг и функций, объединенных в престижный и дорогой пакет. Компании, работающие с такими фирмами, как McKinsey, BCG и Bain, ожидают и получают от этих отношений многого.

    Когда отношения клиент-консультант налаживаются наилучшим образом, консультант дает клиенту:

    • Информация: данные и анализ, которые позволяют понять мир, отрасль и положение клиента на рынке.
    • Опыт: взгляд опытного оператора на проблему и различные способы ее решения.
    • Insight: строгое аналитическое применение опыта для получения идей, которые помогут компании добиться успеха.
    • Выполнение: Дорожная карта для выбора и реализации изменений, которые необходимо внести.

    В некоторых случаях, конечно, нанимают консультантов по менеджменту, чтобы прикрыть непопулярные решения или даже послать сигнал своим сотрудникам.В «Фирме» Дафф Макдональд утверждает, что McKinsey, в частности, «может быть единственным величайшим легитиматором массовых увольнений в истории».

    «Если бы вы были генеральным директором и чувствовали, что вам нужно сократить расходы на 10%, но не чувствуете, что получаете поддержку со стороны своих сотрудников, — пишет он, — то наем McKinsey, как правило, достаточно четко разъяснил суть».

    Однако, когда клиент и консультант работают вместе, как изначально предполагалось, эти четыре ценности — информация, опыт, понимание и исполнение — представляют собой «пакет», который предлагают консультанты, и каждая из этих ценностей была нарушена в больших и малых масштабах. за последние несколько лет.

    Информация о клиентах и ​​конкурентах более доступна, чем когда-либо. Экспертиза разукрупнена. Проницательность была продуцирована (а в некоторых случаях превращена в товар). И во многих случаях исполнение было доведено до фрилансеров внутри компании или на аутсорсинг.

    Как Сорен Каплан указал в Inc, есть много того, как работает управленческий консалтинг, который может сделать его уязвимым для сбоев:

    • Это сильно зависит от ручного (вычислительного) человеческого труда — того, что компьютеры делают все больше и больше.
    • Он традиционно имеет очень высокую рентабельность (и выставляет счет не по результатам, а по затраченному времени).
    • Ценность в основном ограничена по времени, в том смысле, что совет часто быстро устаревает.
    • Ценность во многом определяется асимметрией информации (знание того, чего не знают другие консультанты или компании), которую труднее поддерживать в эпоху Интернета.

    Несмотря на все это, BCG, Bain и McKinsey продолжают расти. Если крупные консультанты по менеджменту вот-вот упадут, это совсем не обязательно.

    С другой стороны, если мы критически смотрим на каждую часть цепочки создания стоимости консалтинга, мы можем увидеть уязвимости.

    Как сказал первый пророк разрушения, «мы все еще находимся в начале истории разрушения консалтинга».

    Некоторые угрозы консалтингу исходят из критики деловой практики консультантов. В последние несколько лет McKinsey обвиняли в конфликте интересов, связях с коррупцией и работе на репрессивные правительства по всему миру.

    На фоне резкого сообщения Министерства юстиции о «недостаточной откровенности» и «недостаточном раскрытии информации» в отношениях с клиентами компания McKinsey согласилась выплатить компенсацию в размере 15 миллионов долларов.

    В 2019 году эта критика побудила фирму отреагировать публично, пообещав сотрудникам, что она повысит прозрачность и будет более внимательно относиться к типам клиентов, с которыми она работает.

    Чтобы понять, как все это произошло и каково будущее крупных консалтинговых компаний после срыва, мы рассмотрим каждую из четырех консалтинговых функций.Наша цель — точно понять, какую ценность предлагают консалтинговые фирмы и где различные разрушители вытесняют их.

    1. Информация

    В золотые дни управленческого консалтинга молодые сотрудники собирали важную информацию о бизнесе своих клиентов, занимаясь такими вещами, как сидение на парковках и подсчет количества клиентов, покидающих магазин с сумками для покупок.

    Рост числа фирм, занимающихся исследованиями рынка, и баз данных позволил компаниям самостоятельно собирать ценные и действенные данные.Распространение инструментов бизнес-аналитики позволило им собирать информацию о производительности и деятельности своих компаний — в том числе и самостоятельно.

    Сегодня розничный торговец может получить доступ к изображениям своих парковок со спутниковой камеры. Они могут использовать эти изображения для анализа посещаемости магазина. На внутреннем уровне, поскольку практически все аспекты выполнения, доставки и закупок оцифрованы, они могут получить доступ к аналогичному уровню детализации практически по любому аспекту цепочки поставок или обслуживания клиентов.

    «Организации теперь представляют собой совокупность систем с программным обеспечением (в точках продаж, управление запасами, отслеживание производства), которые должным образом регистрируют и хранят данные». — Обзор управления MIT Sloan

    Доступность этих данных не означает, что консалтинговые фирмы больше не играют роли в сборе информации для решения проблем клиентов. Бывают случаи, когда генеральным директорам удобнее и проще нанять BCG или Bain, которые сделают эту работу. Однако это означает, что эти случаи существуют в более узком контексте.

    Как работал консалтинг

    Было время, когда компании приходили к консультациям по менеджменту практически со всеми своими стратегическими проблемами, и консультанты нанимали лучших и самых талантливых выпускников колледжа, чтобы они сидели за партами и вручную собирали данные, которые использовались для их решения. Они будут использовать все доступные ресурсы, чтобы понять отрасли, рынки, настроения потребителей и продуктовые линейки компаний. Затем приходил старший партнер, разбирался в данных, упаковывал их и представлял клиенту.

    В то время представление клиентов о собственном бизнесе было в основном на примитивном уровне.

    На протяжении десятилетий одним из самых эффективных методов продаж в консалтинге было спрашивать потенциального клиента, знает ли он, сколько бизнеса они ведут во всех подразделениях с их крупнейшим клиентом и насколько прибыльным был этот бизнес. Ответ, как указывает Кичел, обычно был «нет».

    С тех пор как внутренние данные компании, так и отраслевые / рыночные исследования стали более доступными, чем когда-либо прежде.Сегодня, зная ответ на подобный вопрос, можно сделать ставку на стол — дифференциация заключается в глубине дальнейшего анализа, который вы можете провести с этими данными.

    У всех крупных консалтинговых компаний сегодня есть команды, которые занимаются анализом данных для своих клиентов. McKinsey нанимает опытных инженеров по обработке данных для непосредственной работы с клиентами, помогая им создавать более сложные рабочие процессы сбора и анализа данных.

    BCG управляет командой под названием BCG Gamma, специально предназначенной для специалистов по обработке данных и консультантов, которые вместе работают над анализом данных в областях от «маркетинга, оценки рисков и обслуживания клиентов до производства, управления цепочкой поставок, моделирования сценариев и конкурентной разведки».”

    Источник: BCG

    Другими словами, большие консалтинговые фирмы нанимают людей для работы над важными вопросами, которые возникают вместе с данными.

    Если вы работаете в больнице, которой требуется тщательный анализ наилучшего способа снижения затрат на лечение при сохранении высокого уровня ухода за пациентами, вы можете обратиться в McKinsey. Если вы — глобальная логистическая компания, которая хочет проанализировать всю цепочку поставок, чтобы спрогнозировать места, где затраты могут возрасти в будущем, то вы можете выбрать Bain.В любом случае, шансы на то, что у вас есть подходящая команда, которая сама поймет эту проблему, невелика.

    Например, Bain приводит тематическое исследование, в котором она работала с крупным производителем напитков, заинтересованным в использовании преимуществ цифровых каналов. Согласно тематическому исследованию,

    «… темп разрушения, вызванный быстрым появлением новых технологий, может сделать цифровой мир сложным для навигации. Когда BeverageCo стремилась воспользоваться преимуществами цифровых технологий, у них было много отдельных инициатив (таких как онлайн-реклама и корпоративная страница в Facebook), но им не хватало поддержки ни в одной из них.Компании также не хватало целостного видения, которое способствовало бы сотрудничеству между цифровой и традиционной корпоративной структурой ».

    У этой компании было присутствие в Интернете, генерирующее данные, но ей не хватало руководства или видения того, как это присутствие в Интернете должно работать или как эти данные могут действительно принести пользу ее основному бизнесу.

    В результате, коэффициент конверсии веб-трафика и продаж компании был ниже, чем у конкурентов; его присутствие в социальных сетях было ограниченным; а существующие инструменты CRM не смогли собрать онлайн-информацию, чтобы помочь компании лучше привлекать потребителей.

    Источник: Bain

    Примечательно, что основные рекомендации из тематического исследования Bain кажутся относительно стандартными: определение KPI, найм директора по цифровым технологиям, установка CRM-системы.

    В то время как эффективные KPI может быть сложной задачей для достижения нужного масштаба, а глобальная CRM может стать сложной задачей для отдела закупок компании, эти рекомендации не являются основополагающими с технологической точки зрения. Ценность Bain здесь не в получении данных, а в помощи в реализации новых программ, основанных на этих данных.

    Как работает сбой в сфере управленческого консалтинга

    Сегодня такие инструменты, как Looker, Tableau, Microsoft Power BI, Qlik, SAS и Domo, позволяют компаниям мгновенно создавать отчеты и информационные панели по таким явлениям, как:

    • Пожизненная ценность клиента в демографических и поведенческих когортах
    • Коэффициенты конверсии (от сайта к товару и от товара к корзине) по всей линейке продуктов
    • Эффективность маркетинговых затрат и таргетинга рекламы

    Различные аналитические инструменты, представленные на рынке, полезны для решения небольших по объему вопросов, а также для лучшего включения данных в повседневную культуру принятия решений.

    Когда в вашей компании работает 100, 1000 или 10000+ человек, создание внутренней аналитической функции означает изменение культуры, создание новой команды и внесение больших и устойчивых изменений в работу вашей компании.

    Это проблема, в решении которой могут помочь консалтинговые фирмы.

    Что действительно отличает предложение Bain в данном случае (и предложение управленческого консультирования в более общем плане), так это не столько то, что предлагает консультант, сколько то, чего не хватает клиенту.

    BeverageCo из приведенного выше примера не может просто начать использовать Power BI, чтобы понять свой бизнес на более глубоком уровне, потому что он даже не знает, с чего начать.

    Однако по мере развития технологий планка может опускаться все ниже и ниже. Стартапы, занимающиеся бизнес-аналитикой и бизнес-аналитикой, знают, что они борются за приз в миллиарды долларов, и десятки и десятки появились, чтобы помочь компаниям из списка Fortune 500 получить такую ​​информацию, которую они могли бы получить в противном случае от Bain или BCG.

    Но даже если «большие данные» не устраняют полностью необходимость в экспертном руководстве, они могут открыть пространство для более специализированных консалтинговых фирм, которые специально занимаются применением выводов аналитики и исследований рынка.

    Другие относительные новички применяют эти идеи, чтобы бросить вызов господству старой гвардии управленческого консалтинга. Компания-разработчик программного обеспечения Palantir, специализирующаяся на приложениях для крупномасштабного анализа данных, является одной из таких фирм.

    Основанная в 2004 году и получившая ранние инвестиции от инвестиционного подразделения ЦРУ, Palantir выросла и стала одним из крупнейших поставщиков федерального правительства. Сообщается, что у компании есть контракты на 1,5 миллиарда долларов с многочисленными федеральными департаментами и агентствами, включая Министерство обороны и Министерство внутренней безопасности.

    Но опыт Palantir выходит далеко за рамки работы с большими данными для федерального правительства — и этот опыт заставляет старых консультантов по управлению встать на защиту.

    Компания предлагает две отдельные программные платформы: Palantir Gotham, предназначенную в первую очередь для оборонных и разведывательных приложений в государственных учреждениях, и Palantir Foundry, предназначенную для коммерческих предприятий. Литейный цех, который был продуктом бывшего проекта Palantir под названием Metropolis, который широко апробировался в JPMorgan Chase в 2009 году, использовался такими корпорациями, как Airbus, Ferrari и Merck.

    Что отличает Palantir от практически любого другого поставщика программного обеспечения для анализа данных, так это то, что он объединяет свое программное обеспечение с индивидуальными консультационными услугами в единый информационный продукт, который он лицензирует своим клиентам. Документы Palantir в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) показывают, что средняя стоимость его контрактов в 2019 году составляла примерно 5,6 миллиона долларов, что подчеркивает значительный потенциальный доход от гибридного подхода компании.

    Для государственных структур, таких как Министерство обороны, бизнес-модель Palantir весьма необычна.Федеральное правительство обычно платит своим консультантам отдельно от поставщиков программного обеспечения, и Palantir является редким исключением из этого правила. Однако для многих частных компаний гибридная модель Palantir может дать представление о том, как может выглядеть будущее управленческого консалтинга.

    Как управленческий консалтинг дает отпор

    Некоторые крупные консалтинговые компании хорошо понимают угрозу, которую технологии могут представлять для основ их бизнес-модели.

    В 2015 году McKinsey приобрела QuantumBlack, лондонскую передовую аналитическую фирму, имеющую опыт анализа данных об эффективности организаций с командами Формулы-1 в Европе и Азии.

    QuantumBlack «объединяет данные из разрозненных источников для получения значимых данных о деятельности человека», указывая на то, что McKinsey серьезно относится к необходимости повышения уровня своих аналитических способностей, чтобы конкурировать с новыми предложениями самообслуживания, доступными сегодня.

    Еще одно важное приобретение для McKinsey — покупка Carbon12 в 2016 году — стало частью инициативы McKinsey Digital. Миссия этого нового подразделения McKinsey состоит в том, чтобы привлечь дизайнеров, программистов, инженеров по обработке данных и других к проектам, которые в прошлые годы могли полностью выполняться аналитиками, ориентированными на стратегию.

    Однако одних приобретений недостаточно для того, чтобы унаследованные консультационные услуги по управлению оставались актуальными и конкурентоспособными в свете угрозы, исходящей от Palantir и других конкурентов, таких как Tyler Technologies и Verint Systems.

    С этой целью многие консалтинговые компании по вопросам управления разработали свои собственные цифровые платформы, чтобы дополнить услуги личного консультирования, которые были их хлебом с маслом на протяжении десятилетий.

    Платформа Vector

    Bain является одним из примеров. Vector не является настоящим программным продуктом или платформой; это цифровая структура, с помощью которой Bain предлагает своим клиентам свои консультационные услуги.Это означает, что это не программная платформа, которую клиенты Bain могут лицензировать и развертывать.

    Хотя Vector представляет собой новый способ консалтинга для Bain, это всего лишь новый способ продажи традиционных консалтинговых услуг. Аналитики разных специальностей изучают данные из ряда источников, предоставленных клиентом, прежде чем давать стратегические и тактические рекомендации для достижения желаемой цели. Это дало результаты для клиентов Bain, но дальше переупаковки и предоставления давних консалтинговых услуг Bain в цифровом формате дело не идет.

    BCG’s Digital Ventures (DV) продвигает идею консалтинга, ориентированного на цифровые технологии, на шаг дальше, чем Bain, предлагая крупным корпорациям средства, с помощью которых они могут быстро запускать новый бизнес. DV — это 100-процентная дочерняя компания BCG, которая работает аналогично акселераторам стартапов. Аналитики DV помогают компаниям-клиентам изучить потенциальные идеи для новых предприятий, а затем приступить к анализу текущих рыночных условий и будущих возможностей. Затем DV инкубирует зарождающиеся предприятия и использует своих собственных специалистов для развития этих компаний до точки, на которой они «выходят из программы».

    Такой подход беспроигрышен для DV и ее клиентов. DV может использовать опыт консалтинга BCG для демонстрации того, что она может предложить крупным корпорациям, стремящимся открыть более мелкие и более гибкие дочерние компании. Между тем, его клиенты могут выходить на новые рынки и извлекать выгоду из возникающих возможностей, не беря на себя все усилия и риск.

    Palantir, напротив, лицензирует свои консультационные услуги вместе с индивидуальным программным обеспечением, адаптированным к потребностям клиента. Это позволяет клиентам Palantir не только воспользоваться опытом компании в области консалтинга, но и самостоятельно использовать Gotham или Foundry.

    Тот факт, что большинство управленческих консалтинговых компаний нанимают специалистов в таких областях, как анализ данных и машинное обучение, является убедительным показателем того, что они напрямую реагируют на Palantir и других конкурентов, а не просто извлекают выгоду из стратегической важности этих технологий для своих клиентов.

    В конечном счете, у традиционных консультантов может не оказаться иного выбора, кроме как инвестировать в разработку собственных проприетарных технологических платформ, которые могут составить конкуренцию гибридной модели, впервые предложенной Palantir и компаниями бизнес-аналитики, такими как Verint Systems.

    2. Экспертиза

    Одна из общепринятых критических замечаний в адрес консультантов заключается в том, что они посылают специалистов широкого профиля в компании для выполнения работы эксперта. Считается, что сложные проблемы могут быть решены только тем, у кого есть соответствующий опыт.

    Именно поэтому консалтинговые фирмы уже давно выращивают людей с особым опытом за пределами своих стен. От ученых и ветеранов отрасли до руководителей бизнеса и правительства эти эксперты могут предоставить консультации с точки зрения оператора по многим типам проблем клиентов.

    Деталь со страницы рекрутинга McKinsey, специально предназначенная для «опытных профессионалов».

    Наличие широкой сети экспертов помогает консалтинговым фирмам находить лучшие решения для клиентов и укреплять их престиж. Наем ведущих мировых экспертов в определенных областях, например, в управлении цепочкой поставок товаров повседневного спроса, может даже дать им серьезные преимущества в этих областях.

    До недавнего времени консалтинговые фирмы были единственными местами, где собирали опыт всех этих различных направлений.Сегодня гораздо проще получить доступ к «экспертам». Вам не нужно работать с Bain или BCG, чтобы поговорить с кем-то, кто обладает глубокими знаниями об управлении цепочкой поставок.

    Но специализация баз знаний управленческих консалтинговых компаний — тенденция, которая началась в 1980-х годах — означает, что даже сегодня большая часть мирового опыта работы в таких основных темах, как управление цепочками поставок , связана с такими фирмами, как McKinsey. Хотя найти экспертов может быть проще, консультационные компании по менеджменту получили неоспоримые преимущества при решении определенных видов проблем.

    Как работал консалтинг

    Expertise не управляла большинством крупных консалтинговых компаний — по крайней мере, сначала. В McKinsey почти все старшие партнеры были гордыми специалистами широкого профиля. Младшие партнеры или партнеры с меньшим влиянием специализировались.

    Фред Глюк, оставивший карьеру инженера-электрика, чтобы присоединиться к McKinsey в качестве технологического аналитика, оказал большое влияние в другом направлении. По мере того как Глюк становился старшим партнером McKinsey, BCG привлекала клиентов своим строгим стратегическим подходом к консалтингу.«Сторонники стратегии» BCG (как их считал Глюк) были аналитиками, всегда стремились улучшить свое искусство и были в высшей степени эмпирическими.

    McKinsey всегда практиковала ситуативный стиль управленческого консультирования «в зависимости от обстоятельств». Глюк хотел изменить это и создать внутри фирмы культуру знаний.

    Для этого он организовал внутреннее обучение стратегическим методам и инструментам, а также наладил отношения между академическими кругами, аналитическими центрами, успешными компаниями и другими учреждениями.Цель заключалась в том, чтобы использовать все доступные ресурсы, чтобы превратить McKinsey в ведущую мировую стратегическую фирму. К 1980 году Глюк отвечал за «практически все усилия McKinsey по систематическому накоплению опыта в определенных предметах и ​​отраслях».

    Доходы трех крупнейших фирм, занимающихся консалтингом в области управления. Принятие стратегии McKinsey совпало с тем, что она стала одной из самых прибыльных компаний.

    После успеха McKinsey в создании своей основной базы знаний получение опыта в важных областях отраслевых исследований стало основной задачей для других крупных консалтинговых компаний.

    Каждый из них, естественно, развил свой фокус, в зависимости от клиентов, которых они обслуживали, и того, как они хотели отличаться от других.

    Компания Bain, соучредители которой впоследствии основали компанию Bain Capital, с самого начала имела особый опыт в области финансов. Со временем он привлек большую часть клиентов PE и работал над выкупами с привлечением заемных средств и слияниями и поглощениями.

    BCG, первая консалтинговая компания по вопросам управления, ориентированная на стратегию, сегодня имеет репутацию самой «академической» из крупных фирм, уделяющих особое внимание корпоративному развитию и инновациям, то есть помогая компаниям адаптироваться к цифровому миру, расти и реорганизовываться.

    Многие из первых партнеров и клиентов McKinsey были сосредоточены на управлении, операциях и логистике. Со временем McKinsey накопила особый опыт в таких областях, как управление (как корпоративное, так и политическое), развитие и здравоохранение.

    Консультации сегодня

    Спустя десять лет после того, как Глюк взял на себя миссию по превращению McKinsey в компанию, ориентированную на знания, родился McKinsey Global Institute (MGI). Советский Союз только что рухнул, Китай начал открываться, и американским компаниям требовался международный опыт — то, что McKinsey предложила вместе с MGI, который сочетал макроэкономику с анализом на местах, проводимым подготовленными консультантами.

    Сегодня с теми же экспертами, которых крупные консалтинговые компании нанимали на протяжении десятилетий, можно консультироваться независимо, без необходимости оплачивать остальную часть пакета управленческого консультирования, благодаря так называемым «обучающим сетям».

    Компании, занимающиеся этим в Европе, включают Third Bridge и AlphaSights, а в США выделяется Gerson Lehrman Group (GLG). GLG и другие, подобные этому, проверяют экспертов так же, как в консалтинговой компании вроде McKinsey, а затем нанимают их, чтобы они отвечали на вопросы компаний по запросу.

    Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, которому необходимо понять будущее добычи угля в США, или техническим руководителем, который ищет эксперта по ИИ, вы можете работать с такими компаниями, как GLG, чтобы найти нужный источник, а затем оплачивать почасовую оплату за конфиденциальную информацию. неформальный чат (или серия чатов) на любые темы, которые вы выберете.

    Как работает сбой в сфере управленческого консалтинга

    В то время как GLG сегодня описывает себя как «обучающееся членство, объединяющее деловых людей, пытающихся решать проблемы, с экспертами, которые могут их решить», компания начиналась как издательский бизнес.

    Идея заключалась в том, чтобы привлечь экспертов для написания руководств, которые могли бы помочь инвесторам в хедж-фондах и других фирмах понять, какие инвестиции они вкладывают в определенные отрасли.

    Раннее руководство по фармацевтической промышленности от GLG.

    Со временем GLG обнаружила, что ее клиенты-инвесторы гораздо больше заинтересованы в случайных, разовых беседах со своими экспертами, чем в чтении их отчетов. По словам New York Times, управляющие фондами, с которыми беседовала GLG, «многие из своих лучших идей пришли в результате случайных разговоров, а не из официальных отчетов.”

    GLG переоснастила компанию, чтобы сосредоточить внимание на соединении экспертов с людьми, которые в них нуждались. По иронии судьбы, с этой новой бизнес-моделью компания обнаружила, что консалтинговые фирмы по вопросам управления — часто жаждущие очень специфических, нишевых знаний — были одними из ее лучших клиентов.

    Специалисты сети

    GLG могут получать до 1000 долларов в час за телефонный звонок, если не больше. Сегодня в число экспертов GLG входят бывший посол в Китае Джон Хантсман-младший, бывший руководитель кампании Обамы Дэвид Плафф и бывший заместитель министра обороны по разведке Майкл Дж.Виккерс, среди других громких имен в правительстве, финансах и бизнесе. Клиенты могут даже использовать GLG, чтобы поговорить с такими людьми, как Памела Томас-Грэм, бывшая руководительница Credit Suisse и партнер McKinsey.

    «Вы можете назвать то, что мы делаем консалтингом, но на самом деле это не так», — сказал Recode президент и генеральный директор GLG Александр Сен-Аманд. «Мы реализовали миллионы проектов. Наши участники ответили почти на 100 миллионов вопросов на различных сайтах. Но основной опыт — это индивидуальный телефонный звонок или встреча.”

    GLG боролась с сокращением расходов в финансовом секторе после кризиса 2008 года, но с тех пор популярность экспертных сетей значительно выросла.

    В 2008 году компании тратили менее 100 миллионов долларов на сети обучения экспертов. В 2017 году эта цифра составляла 800 миллионов долларов. По состоянию на начало 2020 года эта цифра составляла более 1,3 миллиарда долларов — цифра, подтверждающая, что оценки Integrity Research о том, что ежегодные расходы экспертной сети превысят 1 миллиард долларов до 2021 года, были точными.

    Разумеется,

    GLG — далеко не единственная сетевая компания, которая извлекает выгоду из роста в этой сфере.

    Лондонская AlphaSights была названа Financial Times одной из самых быстрорастущих компаний в Европе в 2017 году. Третий мост также был включен в список 100 компаний с самой быстрорастущей прибылью в Великобритании в 2019 году.

    Как управленческий консалтинг дает отпор

    Еще предстоит увидеть, бросит ли рост экспертных знаний по требованию позиции крупных консалтинговых компаний.

    Сегодня, если вы являетесь генеральным директором компании из списка Fortune 100, некоторые специфические проблемы все еще могут вызывать необходимость в консультационных фирмах.

    Если вы рассматриваете возможность выкупа с привлечением заемных средств, сталкиваетесь с отраслевым выскочкой или работаете над проблемами регионального управления, например, в Юго-Восточной Азии, некоторые консалтинговые фирмы могут внести значительный вклад.

    Особые виды опыта работы, которые McKinsey, BCG и Bain приобрели за последние несколько десятилетий, предлагают мощное, дифференцирующее ценностное предложение в некоторых из этих областей. Этот опыт был получен с большим трудом, и это не обязательно то, что может быть легко предоставлено экономикой по требованию.

    Эксперт GLG также не будет иметь такого же стремления к исполнению, как крупная консалтинговая компания, поскольку эти фирмы обычно входят в бизнес и помогают осуществить необходимые изменения.

    В то же время, с ростом этих экспертных сетей, нетрудно представить, что круг ситуаций, которые действительно требуют помощи управленческих консультантов, сужается. Десять лет назад сотрудничество с McKinsey было оправдано только потому, что здесь присутствуют мировые эксперты в определенной области.Сегодня весьма вероятно, что тот же самый эксперт (или сопоставимый) доступен либо для конференц-связи по запросу, либо для более длительного внештатного взаимодействия.

    В конечном счете, однако, опыт — это не то, что консалтинговые компании воображают, что они продают, как ясно говорит ранний девиз Bain:

    «Мы не продаем почасовую консультацию; мы продаем прибыль со скидкой ».

    3. Проницательность

    В основе идеи Bain о «прибыли со скидкой» лежит обещание, что консалтинг — это больше, чем просто разработка плана для вашей компании.

    В какой-то момент консультанту было более или менее достаточно «придумать стратегию». Однако в 60-е годы консалтинг превратился в функцию, которая должна была приносить результаты.

    BCG открыла путь. Благодаря своей знаменитой «схеме на 1 миллион долларов», иначе известной как матрица доли роста, BCG не просто изменила то, как люди думают о своем бизнесе; его понимание изменило и то, как люди строили бизнес.

    В то время преобладающим давлением в американской деловой культуре была диверсификация.Высокие ставки налога на прибыль компаний означали, что лучший способ потратить прибыль — это совершать приобретения. В то же время сильные антимонопольные законы (например, Закон о борьбе с слияниями 1950 г.) затрудняли приобретение компаниями других компаний в их собственных отраслях.

    Покупка компаний исключительно в других отраслях, однако, привела к превращению ранее ориентированных корпораций в чрезмерно разветвленные конгломераты, многие из которых начнут разваливаться в течение следующего десятилетия.

    Энтузиазм конца 1960-х годов по поводу конгломератов быстро угас, когда к концу десятилетия наступила фаза спада цикла.Новые конгломераты были нецеленаправленными, чрезмерно разветвленными и неэффективными. Источник: JHL

    Как работал консалтинг

    Помочь компаниям сосредоточиться — это цель матрицы роста и доли BCG, называемой «1 млн долларов», потому что одно только ее приложение может принести BCG 1 млн долларов в качестве платы за клиентов.

    Смысл матрицы роста доли заключается в том, чтобы помочь компании понять, какие из ее (часто многих) предприятий следует развивать, какие следует прекратить, а какие — в дальнейшем изучении.

    Матрица представляла собой одну большую ячейку, разделенную на четыре меньших ячейки, измеренных по двум осям: относительная доля рынка (x) и рост рынка (y).Каждое направление бизнеса было нанесено на эту матрицу с помощью пузырька, пропорционального размеру этого бизнеса.

    Консультанты планировали все бизнесы компании, показывая, какие рынки доминируют, какие быстро растут и т. Д.

    Реальная сила матрицы проявилась, когда компании также построили конкурентов . Построив 3-4 различных конкурирующих конгломерата, ошибки, которые отдельные компании допускали в сферах бизнеса, которые они выбрали для развития, стали намного более очевидными.

    Пример

    American Standard стал для BCG примерным примером этого процесса.

    Как и многие другие крупные корпорации того времени, American Standard участвовала в десятках различных предприятий, и ни один руководитель не мог полностью понять каждую из них. Однако практически весь доступный инвестиционный капитал направлялся только в одно конкретное направление бизнеса: небольшие кондиционеры.

    Нанесение American Standard на матрицу роста доли показало, что, хотя его небольшой бизнес по производству кондиционеров находился на быстрорастущем рынке, его доля на этом рынке была намного меньше, чем у гиганта кондиционирования воздуха Carrier.

    Иными словами, компания

    American Standard по производству кондиционеров называет то, что BCG назвала «бизнесом с вопросительным знаком» — бизнесом с высокими темпами роста, но с низкой долей рынка. Вероятно, в компании со знаком вопроса стоило инвестировать и дальше, но это не было верной ставкой.

    Еще хуже были инвестиции в предприятия с низким уровнем роста. Обладая высокой долей рынка, они соблазняли сохранить, но часто без разбора высасывали прибыль без особой отдачи. BCG считала эти предприятия «коровьим» бизнесом.

    Между тем, те, у кого низкая доля рынка, были просто отстающими, или «собаками», и их следует немедленно сокращать.

    Единственной верной ставкой в ​​матрице роста доли был бизнес с высокими темпами роста и высокой долей рынка: «звезда».

    Используя матрицу роста и доли, компания American Standard поняла, что ее любимый проект был совершенно неустойчивым и его пришлось продать. К счастью для компании, поскольку производство небольших кондиционеров было быстрорастущей отраслью, было легко найти покупателя, готового заплатить больше.

    В конце концов, BCG дала American Standard не просто хорошую стратегию , но и правильный тактический совет — и следование этому совету привело к огромной долгосрочной победе компании.

    Матрица доли роста стала для BCG «схемой на 1 миллион долларов», потому что она воплотила наиболее ясное и оригинальное стратегическое мышление консалтинговой компании в аккуратную и удобоваримую визуализацию.

    Структура была простой, но она также открывала компаниям совершенно новый способ думать о своем бизнесе и о том, куда они вкладывают свое время и деньги.Это был действительно новаторский подход к распределению капитала, одетый как 2 × 2.

    Консультации сегодня

    Сегодня информация, которая когда-то существовала как строго охраняемая коммерческая тайна крупных консалтинговых компаний, стала фактически товаром через Интернет.

    Bain создаст свой собственный «продукт для понимания» в 2003 году с рейтингом Net Promoter Score. Однако сегодня существует множество других тестов, средств диагностики, оценок и инструментов, которые компании могут использовать для измерения удовлетворенности клиентов.

    Фактически, практически каждая структура, которая возникла в результате консультаций по менеджменту (включая матрицу доли роста), была объяснена в книгах, курсах MBA, эссе, семинарах и блогах, проводимых бывшей BCG, бывшей McKinsey и бывшие консультанты Bain.

    Львиная доля этих фреймворков была разобрана настолько тщательно, что любой мог попытаться (хотя бы частично) реализовать любую из них.


    Публикация этих рамок действительно представляет угрозу для ценностного предложения консалтинговых компаний.

    Как пишет Клейтон Кристенсен в Harvard Business Review, самые престижные консалтинговые фирмы в области управления сегодня работают как черный ящик. Компании приносят им проблему, а они находят решение. Видимость того, что происходит во время этого процесса, очень ограничена.

    Клиенты судят, будет ли решение хорошим, на основании косвенных сигналов: бренда и престижа консалтинговой фирмы, конкретной области знаний, необходимых для решения проблемы, и предыдущего опыта компании с этой фирмой и консультантами в целом.

    Их способность судить о том, было ли решение эффективным постфактум, также невелика: результаты часто ожидаются через 6–12 (или более) месяцев после факта, и эти результаты часто зависят от многих других деловых и отраслевых факторов. Когда нет прямой метрики выпуска более низкого уровня, которую можно было бы измерить, бывает очень сложно оценить, «сработала» ли рекомендация консультанта.

    Критика непрозрачной деловой практики была высказана в адрес многих консалтинговых компаний и технологических компаний.Но, в частности, компания Palantir столкнулась с постоянными вопросами о том, как именно ее программное обеспечение собирает и анализирует данные и как ее клиенты, в первую очередь федеральное правительство, действуют с этими данными.

    Тем не менее, нежелание Palantir разглашать конфиденциальную информацию, похоже, не нанесло ущерба его бизнесу или перспективам роста. В первой половине 2020 года выручка компании выросла на 49% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и, хотя у Palantir менее 130 клиентов, средний срок службы 20 крупнейших клиентов составляет почти 7 лет.

    Тем не менее, нежелание Palantir делиться подробностями о своих продуктах Gotham и Foundry вызвало серьезные вопросы, особенно касающиеся его IPO в конце сентября 2020 года. Инвесторы ожидают увидеть продемонстрированные доказательства вероятности будущего роста — проблема усугубляется тем фактом, что для Palantir, доказывая ценность своих услуг, сохраняя при этом тщательно охраняемые секреты, остается сложной задачей.

    Это усложняется еще и очень деликатным характером работы, выполняемой военными и спецслужбами, которые составляют значительную часть общих доходов Palantir.

    По мере того, как компания продолжает продвигаться на коммерческую арену, вопросы о том, как работают ее продукты и истинная ценность ее консалтинговых услуг, могут становиться все более проблематичными.

    Как работает сбой в сфере управленческого консалтинга

    Когда оглашаются «инструменты торговли» — когда в черном ящике проделывают дыры — клиенты получают возможность задавать больше вопросов, ожидать более строгих тестов производительности и иметь больше права голоса в переговорах о том, что, по их мнению, является справедливой сделкой. .Демистифицируя процесс управленческого консультирования, книги, классы и сообщения в блогах делают рынок идей более прозрачным.

    За прошедшие годы мы наблюдали, как компании переходят от найма консультантов к выстраиванию целых стратегических функций внутри своего бизнеса — команд, укомплектованных бывшими консультантами и другими лицами, которые могут выполнять роль консультантов по управлению внутри компании.

    Они могут это сделать благодаря текучести консультантов. По данным Kennedy Research, оборот в престижных консалтинговых компаниях составляет в среднем 18-20% в год.

    В McKinsey, крупной консалтинговой фирме, которая изо всех сил старалась развиваться, насчитывается более 30 000 выпускников. Эти выпускники получают высшее образование с большим опытом работы в области стратегии, и им нужно что-то с ними делать. Клейтон Кристенсен пишет:

    «Мы знаем, что многие компании наняли небольшую армию бывших консультантов для внутренних стратегических групп и функций управления, что способствует повышению уровня осведомленности компаний в отношении консультационных услуг… Как правило, эти люди, что неудивительно, являются требовательными надсмотрщиками, которые сокращают объем ( и стоимость) работы, которую они передают на аутсорсинг консультантам и принимают более активную роль в выборе и управлении ресурсами, назначенными для их проектов.”

    Как управленческий консалтинг дает отпор

    Может показаться, что если компании нанимают бывших консультантов для реализации своей стратегии собственными силами и меньше работают с крупными консалтинговыми фирмами, это будет проблемой для крупных консультантов по менеджменту.

    Площадь за последние 5 лет росла всего на 2% в год. Однако он действительно все еще растет — и ключ к пониманию причины может заключаться в том факте, что примерно четверть всех расходов на управленческий консалтинг приходится на технологии.

    Нетрудно представить себе потребность в консультациях по технологиям на фоне самых крупных в истории краж кредитных карт и личной информации. После технологий следующим наиболее быстрорастущим сектором консалтинга было консультирование по вопросам рисков и регулирования. Это тоже несложно понять, учитывая влияние Brexit и GDPR на корпоративное планирование.

    После выхода Великобритании из Европейского Союза, вызвавшего серьезные экономические потрясения, многие компании обратились к консультантам по менеджменту, чтобы преодолеть неопределенность.В результате сектор управленческого консалтинга в Великобритании рос намного быстрее, чем экономика Великобритании в целом, увеличившись более чем на 8% в 2019 году.

    Аналогичным образом, экономические последствия пандемии Covid-19 могут привести к увеличению расходов на управленческое консультирование, поскольку корпоративные структуры стремятся укрепить свои позиции во все более нестабильной мировой экономике.

    Даже когда рамки управленческого консалтинга становятся общедоступными, и поскольку все больше и больше консультантов, которые внедрили эти идеи, могут приходить на рынок труда каждый год, это не обязательно заменяет полезность консультационных услуг, когда дело доходит до новых и неотложных вопросов.

    Консалтинговым фирмам поручено заглянуть в будущее, чтобы выяснить, какое важное развитие будет иметь значение для их клиентов в будущем. Это единственный способ остаться в живых, что было правдой с тех пор, как BCG разработала свою матрицу доли роста, чтобы помочь конгломератам вернуть себе чувство сосредоточенности.

    Так получилось, что многие компании последовали рекомендациям BCG, прямо или косвенно, самой известной из которых была General Electric.

    В 1981 году Джек Уэлч стал генеральным директором GE и начал выводить компанию из штопора, вызванного бюрократией.Уэлч ввел новое правило, согласно которому GE будет участвовать в отрасли только в том случае, если она может быть игроком №1 или №2 в отрасли. Он продал 408 неэффективных предприятий, уволив при этом 100 000 человек.

    BCG назвала GE прекрасным примером «конгломерата премиум-класса» — компании, которая не теряет своей ориентации, несмотря на свою диверсификацию. Однако еще более впечатляющим был уровень выполнения этой задачи. Общественность не считала GE компанией, находящейся под угрозой или слабой, и цены на акции были нормальными.

    Когда Уэлч решил, что крупные увольнения были стратегически важными, многим защитникам GE было трудно проглотить эту пилюлю. И тем не менее, именно эта способность выполнять работу превратила GE из «прекрасной» в самую дорогую компанию в Америке за 6 из 9 лет с 1996 по 2005 год.

    Но есть пределы понимания, которое могут предложить даже самые дальновидные консультанты по менеджменту. Растущие потребности современного бизнеса побудили многие консалтинговые фирмы использовать технологии для расширения своих предложений.

    Например, подход Accenture сочетает в себе традиционный консалтинг с технологическими продуктами и, возможно, в настоящее время является ближайшим конкурентом гибридной модели Palantir на рынке. Например, его служба AIP + представляет собой набор предварительно интегрированных технологий искусственного интеллекта (AI) Accenture, предназначенных для предприятий, работающих с данными, которые стремятся масштабировать свои операции.

    Как и предложения Palantir, модульные решения Accenture AIP + предназначены для интеграции с существующими ИТ-инфраструктурами предприятий.AIP + — это облачная платформа, с помощью которой клиенты Accenture могут устанавливать инструменты и приложения искусственного интеллекта из сети поставщиков-партнеров.

    Для консалтинговых компаний, стремящихся конкурировать с собственными предложениями таких компаний, как Palantir и Verint Systems, модель Accenture может дать представление о том, как это сделать. Сотрудничая с поставщиками технологий, Accenture может получить выгоду от возможности предлагать «ИИ как услугу» без необходимости инвестировать в инженерные ресурсы для разработки этих технологий собственными силами.Точно так же технологические партнеры Accenture получают доступ к новым клиентам и рынкам, не продавая свои услуги самим.

    4. Казнь

    Придумать стратегию и помочь клиенту реализовать эту стратегию — это две совершенно разные вещи.

    Консалтинговые фирмы знали об этом давно. Вопреки повествованию о том, что консультанты просто говорят компаниям, что им делать, не помогая им в этом, стратегическая сторона консалтинга всегда существовала наряду со специальной стороной исполнения.

    Однако с 1960-х по большую часть 21-го века до сих пор стратегическая сторона была доминирующей силой внутри большинства управленческих консалтинговых компаний.

    Продажа чистой стратегии почти всегда требует более высокой прибыли, особенно когда вы можете упаковать свою стратегию в определенные повторяющиеся шаблоны.

    Сегодня широкая доступность инструментов, которые помогают компаниям собирать и анализировать огромные объемы данных, экспертов в предметной области по требованию, а также ранее «закрытые» консультационные ресурсы и бывшие консультанты, взяли часть стратегического ценностного предложения большие управленческие консультации.

    Стратегия сама по себе стала более товарной, что вынудило ее изменить конфигурацию. Все больше и больше крупных консалтинговых компаний вынуждены удваивать объемы выполнения, чтобы оставаться актуальными и полезными.

    Как работал консалтинг

    К середине 1970-х каждая консалтинговая фирма знала, что среднестатистической компании-клиенту требуется помощь в выполнении их рекомендаций. Стратегии, которые они прописывали, стали сложными в результате интеллектуально-промышленной гонки вооружений, начатой ​​«любителями стратегии» в BCG.Каждая консалтинговая фирма по-своему справлялась с этим давлением, но одна из них выделялась безоговорочно: Bain.

    Bain всегда уделял первоочередное внимание интимным отношениям с клиентами, которые могли принести большую пользу, предпочитая несколько ценных обязательств более многочисленным, но менее ценным отношениям. На раннем этапе компания приняла 3 важных решения о том, как она будет работать с клиентами, чтобы это произошло:

    • Он будет работать только с одной компанией в любой отрасли.
    • Он будет работать только с клиентами по многолетним контрактам.
    • Это потребовало бы значительных затрат времени, денег и человеческих ресурсов на то, чтобы помочь этим компаниям добиться результатов, включая (иногда) отправку сотрудников Bain на работу на место для обучения на рабочем месте.

    Для сохранения конфиденциальности, «Bainies» не носила визитных карточек (никто в Bain не носил их в течение первых 7 лет существования фирмы) и обращался к клиентам только по кодовым именам. Глубина и секретность этих длительных интимных отношений привели к тому, что Бэйн приобрел репутацию «КГБ консалтинговой компании».”

    Привычка Bain становиться частью команды сделала ее любимым консультантом 1980-х годов. Уолл-стрит провозгласила «акционерную стоимость» высшим благом, а Bain сделала акционерную стоимость своей метрикой «Полярная звезда».

    Из-за этого Bain иногда попадал в неприятности.

    Например, Бэйн работал с Гиннессом, когда было обнаружено, что 4 человека — так называемая «четверка Гиннесса» — манипулировали фондовым рынком, чтобы взвинтить цену акций Гиннесса.

    В то время у Bain было 35 консультантов, работающих в штаб-квартире Guinness, и они приносили 20 миллионов долларов в год.Один из этих консультантов, Оливье Ру, был «взят в аренду» в качестве контролера, финансового директора и члена правления. Эта ссылка вызвала обеспокоенность по поводу конфликта интересов у Bain.

    В то же время эта встроенная команда Bainies помогла Guinness продать 150 компаний из своего портфеля и совершить мощный шаг к расширению рынка крепких напитков с помощью нескольких стратегических приобретений. После этих изменений прибыль Guinness выросла в шесть раз, и Bain никогда официально не обвинялся в каких-либо нарушениях.

    Консультации сегодня

    Сегодня Bain, как и любая другая крупная консалтинговая компания, ориентирована на растущую потребность в цифровом и технологическом консалтинге.

    Поскольку все больше и больше компаний сталкиваются с неизбежной «цифровой трансформацией», BCG, Bain и McKinsey помогают им понять, что именно им следует делать. Самое главное, они помогают им в исполнении.

    В 1960-х и 1970-х годах корпорация обратилась бы в BCG за помощью в понимании того, какие направления бизнеса следует сокращать, а в какие вкладывать больше денег. BCG рекомендовала бы сократить этот бизнес, забрать у него деньги и отдать их. к этому и так далее.Выполнение этой рекомендации — это то, с чем может справиться любой генеральный директор.

    Но сегодня часто существует гораздо больший разрыв между идеей и реализацией. «Создайте многоплатформенный стек аналитики, чтобы вы могли предсказать, как потребности ваших пользователей будут динамически изменяться в будущем» — это не тот план, который вы можете просто выполнить без специальных знаний.

    По мере того, как консалтинговые компании по вопросам управления работают в этом новом мире, они все меньше и меньше работают над стратегией и все больше и больше работают над ее реализацией.

    Как работает сбой в сфере управленческого консалтинга

    Среди сил, подрывающих силы управленческого консультирования на фронте исполнения, есть независимые сети фрилансеров, такие как Eden McCallum и Business Talent Group (BTG).

    Эден МакКаллум и BTG объединяют бывших консультантов и других стратегически подготовленных, опытных операторов, чтобы сформировать бережливые команды для клиентских проектов и заключить с ними контракты без накладных расходов, связанных с работой с обычной консалтинговой фирмой по вопросам управления.

    Существуют миллиарды долларов в год на масштабные проекты по переосмыслению бизнеса, которые генеральные директора могут оправдать перед своим советом директоров, только наняв такие громкие имена, как Bain или BCG. Но Маккаллум и BTG не обязательно стремятся захватить весь рынок консалтинга сегодня. Им не нужно преодолевать брендинг этих фирм, чтобы превзойти их, потому что они могут уйти от малого. Они могут создать клиентскую базу среди компаний, которым требуется больше нишевой помощи и больше рутинных проектов с более определенными параметрами и более ясными ожиданиями.

    «В консалтинге, как и в любой другой отрасли, открытая дверь находится в подвале устоявшихся фирм», — говорит Кристенсен. «В то время как основной аппарат консалтинга сосредоточен на взаимодействии с более крупными клиентами, мелкие клиенты остаются без присмотра».

    Например, новый бренд CPG, пытающийся выяснить, как устанавливать цены на свою продукцию, сталкивается с довольно рутинной проблемой. Это не проблема, которая требует участия на уровне McKinsey — и компания, вероятно, может получить аналогичные результаты, работая с экспертом по ценообразованию, полученным через такую ​​сеть, как BTG.

    Как управленческий консалтинг дает отпор

    Этот новый акцент на исполнении — вот почему в 2019 году Bain запустила NPS Prism в сотрудничестве с компанией Qualtrics, предлагающей программное обеспечение как услуга (SaaS). Смысл NPS Prism заключается в том, чтобы взять идею Net Promoter Score (NPS), которую изобрела сама компания Bain, и помочь компаниям лучше понять, как улучшить качество обслуживания клиентов.

    Компании могут использовать NPS Prism для сравнения NPS внутреннего подразделения с NPS других команд, а также с другими компаниями в своей отрасли.Что наиболее важно, они могут делать все это независимо с помощью панели управления SaaS, не дожидаясь, пока команда аналитиков из Bain предоставит результаты.

    Именно поэтому McKinsey запустила McKinsey Solutions, набор аналитических программных продуктов, которые продаются и встраиваются в системы клиента. Solutions — это запатентованный аналитический инструмент, который позволяет компаниям самостоятельно получать доступ к определенным целям, а McKinsey служит средством фактического применения этих знаний на практике. Это фактически переворачивает традиционную консалтинговую модель с ног на голову.

    Вместо того, чтобы обращаться в McKinsey за советом и просить его вычислить цифры для разработки идей, эта модель позволяет компании анализировать данные для формирования собственных гипотез. После этого он может обратиться в McKinsey за помощью в осмыслении данных и принятии решения о том, как лучше всего ответить.

    Если распространение данных, опыта и знаний угрожает основному ценностному предложению Bain и McKinsey по оказанию помощи компаниям в достижении результатов, им имеет смысл застраховаться от этой угрозы.

    Таким образом, с помощью Solutions и NPS Prism, соответственно, McKinsey и Bain используют свой опыт, чтобы предложить компаниям лучшие инструменты, вместо того, чтобы продавать свой опыт напрямую и взимать почасовую оплату.

    Нарушая революцию в сфере управленческого консалтинга

    Одной из моделей подрыва управленческого консалтинга может быть революция «внутреннего юриста», которая начала охватывать юридический мир в 1970-х годах.

    Корпоративные юридические отделы когда-то считались заводью юристов.Настоящее влияние и деньги лежат в сторонних юридических фирмах.

    Со временем, когда гонорары сторонних юридических фирм росли все выше и выше, компании начали искать альтернативы. Глобализация привела к возникновению новых транснациональных юридических проблем, и эта возросшая сложность делала выгодным для руководителей бизнеса иметь юридическую поддержку на месте и по вызову в любое время.

    Более того, с ростом общего количества судебных процессов и активности во всем мире, корпорации осознали, что им необходимо «делать» экспертизу «внутри организации», как говорит адвокат Бен Хейнеман, а не «покупать» ее за пределами организации.

    Сорок лет спустя обычно именно корпоративный GC (главный юрисконсульт) наиболее внимательно консультирует генерального директора компании по юридическим вопросам, а не какой-либо старший партнер в корпоративной юридической фирме. В то время как у юридических фирм есть свои цели, корпорации теперь в основном предпочитают вести юридическую работу внутри компании.

    Аналогичным образом, команды консультантов и специалистов по стратегии можно было бы все чаще привлекать к работе внутри компании, а не нанимать извне.

    Как отмечает Клейтон Кристенсен, модель внутреннего юрисконсульта стала возможной благодаря тому факту, что генеральные юрисконсульты и их сотрудники сегодня имеют доступ к мощному юридическому рабочему процессу и инструментам подбора персонала по требованию, таким как Axiom.Они могут получить индивидуальную поддержку в таких сетях, как AdvanceLaw. И они могут передать на аутсорсинг более простые задачи, такие как проверка документов и данных, таким фирмам, как LeClairRyan, которые работают более компактно и дешевле, чем обычная юридическая фирма.

    Многое из того, что традиционные консультанты по менеджменту предлагали своим клиентам, также было подорвано технологиями. Но, как мы видели, консалтинговые фирмы шустрые. Может помочь то, что они сами изобрели концепцию «разрушения».

    Конечно, нет гарантии, что консалтинговые фирмы выживут вечно в их нынешнем состоянии.Каждый день появляется все больше бывших консультантов, готовых поделиться своим опытом. Каждый день инструменты, которые компании могут использовать для формирования своей стратегии, становятся лучше и совершеннее. И каждый день консалтинговым фирмам необходимо доказывать, что они могут быть востребованы в этом новом мире — а не просто престижным именем, которое нанимают генеральные директора из списка Fortune 500, чтобы избавиться от совета директоров.


    Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

    Ответить

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *